Cómo pueden los profesionales del marketing superar el cortoplacismo

El marketing es cuestión de estrategia, ¿o no? Para averiguarlo, la Encuesta CMO de agosto de 2019 preguntó a los líderes de marketing de Estados Unidos: "¿Cuánto tiempo dedica a gestionar el presente frente a prepararse para el futuro del marketing en su empresa?". En general, 341 líderes respondieron informando que pasan el 68,5% de su tiempo "gestionando el presente" y sólo el 31,5% de su tiempo "preparándose para el futuro." Este hallazgo se mantiene en todos los tamaños de empresa, sectores e industrias. Puede que este hallazgo le sorprenda, dada la cháchara empresarial y de marketing sobre el desarrollo de un negocio digital y la navegación del cambio tecnológico hacia un futuro mejor. Visite cualquier blog de marketing y encontrará a profesionales debatiendo sobre el uso de tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la personalización y el análisis para ganar negocios en el futuro mejorando la experiencia del cliente y creando nuevos productos y servicios. Entonces, ¿a qué se debe esta aparente desconexión? Observando otros datos de The CMO Survey y de la prensa empresarial, hemos identificado cuatro factores que hacen que los profesionales del marketing se centren en el presente a expensas del futuro: Presión para obtener beneficios a corto plazo: El papel del marketing se considera a menudo una palanca para impulsar las ventas a corto plazo en lugar del motor de crecimiento a largo plazo que se ha demostrado que es. La presión del mercado bursátil sobre los beneficios trimestrales desencadena la necesidad de centrar las campañas de marketing en conseguir ganancias inmediatas de los clientes o en ampliar las líneas de productos, en lugar de crear nuevas capacidades o crear una suscripción innovadora o negocios de tipo plataforma. Demasiadas pocas funciones estratégicas: A menudo se asignan a los responsables de marketing funciones tácticas, como la gestión de las redes sociales o las promociones. Lo vemos en los resultados de la Encuesta de CMO de agosto de 2019, que muestran que el marketing lidera la entrada en el mercado solo en el 37 % de las empresas, el crecimiento de los ingresos solo en el 36 % y la selección de mercado solo en el 20,6 %. Si a los responsables de marketing no se les da un asiento en la mesa del líder, no tendrán la credibilidad necesaria para inspirar o liderar el cambio estratégico. Ambigüedad de roles: Además, en la Encuesta CMO de febrero de 2019, sólo uno de cada tres líderes de marketing informó que sentía que su papel era "muy claro". Si sienten que sus funciones son demasiado ambiguas, creemos que es probable que los responsables de marketing se centren en las prioridades inmediatas en lugar de en las estrategias a largo plazo para conseguir victorias rápidas y proteger lo que pueden controlar. Estructura de remuneración de los profesionales del marketing: En la encuesta de febrero de 2019, los profesionales del marketing informaron de que el 18,9% de su remuneración es una bonificación por rendimiento, por término medio, con un 8,2% adicional en acciones de la empresa. Este desequilibrio puede llevar a centrarse en el éxito a corto plazo en las métricas financieras para lograr bonificaciones por rendimiento, en lugar de centrarse en los objetivos estratégicos a largo plazo asociados con la creación de capital en la empresa. Entonces, ¿qué debe hacer si su organización de marketing está atrapada en el caótico torbellino del presente y no tiene tiempo ni recursos para prepararse para el futuro? He aquí algunos consejos prácticos que una de nosotras (Christine) ha encontrado en su docencia, investigación y trabajo con empresas y que creemos que pueden ayudar a los líderes de marketing a volver a centrarse en el futuro. Adoptar un enfoque de futuro Dedique tiempo cada semana a pensar a largo plazo: La planificación estratégica no debe ser algo que ocurra una vez al año. Debería formar parte del pensamiento diario y semanal de los equipos de marketing. La visión a largo plazo significa pensar en la construcción de la marca y en las relaciones con los clientes -ambas jugadas a largo plazo- incluso cuando se están tomando decisiones a corto plazo. Puede animar a sus líderes y equipos a pensar en el futuro preguntándoles cómo contribuyen las decisiones a corto plazo a las estrategias corporativas y de marketing. Si no lo hacen, deben ser presentadas o canceladas de plano. Invierta en capacidades de marketing: Los conocimientos y las capacidades a nivel organizativo integrados en los procesos clave son los motores que impulsan el éxito. Las capacidades permiten a las empresas repetir éxitos, trabajar de forma más productiva, eliminar errores e institucionalizar prácticas. También dificultan la imitación por parte de sus homólogos, ampliando así la brecha competitiva con el paso del tiempo. Los profesionales del marketing afirman que abordan la creación de capacidades principalmente mediante la contratación de nuevos empleados con esas aptitudes o la formación de los empleados existentes (59,8%), pero también confían en el aprendizaje de agencias (14,5%) y consultorías (12,2%) para dotarse de nuevas capacidades e integrarlas en su cultura. Averigüe qué capacidades son clave para su negocio y constrúyalas. Además, trabaje para crear una cultura de aprendizaje continuo, en la que los empleados puedan obtener nuevas capacidades de forma regular. Impulse las decisiones a partir de los datos: Los profesionales del marketing afirman utilizar los análisis de marketing para tomar decisiones sólo el 39,3% de las veces. Esto es demasiado bajo. La integración de los análisis en las arquitecturas de toma de decisiones puede promover un enfoque basado en datos más sólido que no sea excesivamente reactivo a los acontecimientos a corto plazo y aleje a los profesionales del marketing de los "instintos viscerales" que cada vez están más fuera de lugar en nuestra cultura basada en los datos. Centrarse en el crecimiento: Los profesionales del marketing informan en la Encuesta de CMO de febrero de 2019 que "impulsar el crecimiento" es su principal reto. Creemos que también puede ser su boleto para mantener un enfoque en el futuro. Una mentalidad de crecimiento por definición pone el énfasis en nuevos mercados, nuevos productos y servicios, y nuevos socios. La alta dirección debería animar a los responsables de marketing a asumir riesgos calculados que se alineen con el crecimiento corporativo y reforzar estos comportamientos en la fijación de objetivos anuales y en los incentivos al rendimiento. Profundice en los vínculos interfuncionales: Cuando el marketing se asocia con I+D, digital, tecnología, operaciones y finanzas, sus miras están puestas en los resultados críticos a nivel de empresa. El marketing puede, a su vez, mantener un enfoque estratégico en el servicio al cliente. El valor de estos vínculos es la razón por la que las empresas están creando cada vez más equipos interfuncionales para abordar imperativos de transformación críticos como la mejora de la experiencia del cliente. Recuerde que la historia de éxito de Amazon Prime no estaba anunciada. El programa fue muy controvertido dentro de la empresa cuando se lanzó en 2005. Desde entonces se ha convertido en una enorme plataforma de crecimiento. Financie el marketing a largo plazo: Construir el crecimiento requiere una inversión sostenida. Los responsables de marketing han informado de que su presupuesto es de alrededor del 9,8% de los ingresos de la empresa y ha oscilado entre el 6% y el 11% desde 2011 en The CMO Survey. El presupuesto de marketing como porcentaje del presupuesto de la empresa alcanzó su nivel más alto en la historia de la encuesta con un 12% este año. A medida que las empresas crecen globalmente, entran en nuevos mercados y digitalizan productos y servicios, es probable que necesiten invertir en marketing para impulsar nuevas capacidades. Esto significa que es probable que los presupuestos de marketing más elevados estén aquí para quedarse, aunque puedan reducirse temporalmente durante las recesiones. Demostrar el impacto del marketing: Cuando se les preguntó si han podido demostrar el impacto del gasto en marketing a largo plazo, sólo el 41,6% dijo que ha podido demostrar el impacto cuantitativamente, el 39,7% dijo que tiene un buen sentido cualitativo del impacto pero no puede medirlo cuantitativamente, y el 18,7% aún no ha podido demostrar el impacto. Alrededor del 10,8% de los profesionales del marketing calificaron la demostración del rendimiento de las actividades de marketing como su reto número uno. Cuanto más puedan demostrar los profesionales del marketing su impacto, más probabilidades tendrán de recibir recursos adicionales para promover la planificación estratégica. La capacidad de utilizar el análisis de datos para demostrar el ROI se convertirá en una prioridad estratégica en el sector y separará a los profesionales del marketing superestrellas del resto. No compita en precio: cree valor: Según la encuesta más reciente de CMO, los líderes del marketing creen ahora que los clientes se centran menos en los precios bajos que en obtener un servicio excelente y una calidad de producto superior. Una economía boyante puede crear ese cambio, ya que los clientes se preocupan menos por las deudas y más por la calidad. Siga estas tendencias para crear más valor en las ofertas: no las convierta en productos básicos ni compita en precios. Esta estrategia sienta las bases para un crecimiento a largo plazo con opciones para innovar, profundizar en las relaciones con los clientes y asociarse para acceder a nuevas fuentes de valor y nuevos mercados. Es propio de la naturaleza humana centrarse en las tareas fáciles que mantienen el negocio en marcha, pero con el tiempo esta mentalidad a corto plazo ofrece resultados decrecientes. El marketing puede liderar el futuro con el apoyo y el enfoque adecuados. Los autores agradecen a Holly Larson su colaboración en este artículo. La encuesta CMO está patrocinada por la Asociación Americana de Marketing, Deloitte y la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke.

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Resumen.

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