Como o ano passado mudou o senhor e sua organização?

Para organizações e indivíduos, a pandemia representou um período prolongado de provação - o que os antropólogos culturais chamam de experiência liminar. O termo foi originalmente usado para descrever um rito de passagem cultural: Os jovens membros de uma tribo eram testados até seus limites, tanto física quanto mentalmente, para prepará-los para a transição para a vida adulta. É um conceito que também pode ser aplicado a transições significativas em nossas vidas organizacionais, incluindo aquelas provocadas pela atual pandemia. Uma experiência liminar tem três características principais. Primeiro, ela envolve uma separação forçada e prolongada das formas normais de ser e fazer - um deslocamento física e emocionalmente desafiador de papéis e estruturas familiares. Muitos de nós passaram por isso durante a pandemia. Em segundo lugar, embora uma experiência liminar envolva uma ruptura prolongada com o familiar, ela não o substitui totalmente. A TI é ao mesmo tempo perturbadoramente diferente e confusamente semelhante. Durante a pandemia, as organizações e seu pessoal provaram que poderiam continuar a prestar "serviços normais", mas usando meios radicalmente diferentes para colaborar e entregar. Ao mesmo tempo, os limites entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionários foram praticamente apagados. Em terceiro lugar, quando a experiência liminar chega ao fim, aqueles que sobreviveram retornam transformados. Quando finalmente sairmos de nosso período de provação, teremos sido transformados de maneiras duradouras que talvez ainda não compreendamos totalmente. A grande questão é: como podemos tirar o máximo proveito dessas mudanças, tanto para nós mesmos quanto para nossas organizações? Experiências liminares As experiências liminares são perturbadoras e geram disrupção, mas também representam oportunidades potentes de reflexão, descoberta e até reinvenção. Para aproveitar ao máximo essas oportunidades, precisamos primeiro confrontar as diversas maneiras pelas quais as pessoas foram atingidas por suas experiências liminares. A pandemia tem sido uma experiência liminar para todos nós e, em certo nível, passamos por ela coletivamente. Mas nossos caminhos individuais foram marcadamente diferentes, é claro - muito mais difíceis para alguns do que para outros. Considere como esse período de provação se desenrolou de forma diferente entre os seguintes profissionais da mesma empresa. O CEO. Quando o lockdown chegou, Kurt abandonou seu escritório de esquina, com vista para a cidade, e se mudou para sua casa de campo de fim de semana, com vista para o mar. O primeiro mês de confinamento foi um bom momento para ele. Com uma confiança cheia de adrenalina em si mesmo e em sua empresa, ele liderou seus colegas em uma transição notável: Eles mantiveram seu serviço de primeira classe ao cliente sem interrupção. Mas, à medida que a pandemia se arrastava, Kurt se viu sentindo uma incerteza incomum - sobre o futuro, sua empresa e até sobre si mesmo. Antes da pandemia, a saúde mental de Kurt sempre tinha sido tão robusta quanto sua saúde física. Mas meses depois da pandemia, sentindo-se isolado dos colegas e sozinho em sua casa de campo, Kurt reconheceu que estava tendo dificuldades. Enquanto isso, seus parceiros e funcionários o procuravam em busca de segurança. Ele começou a escrever um blog semanal para os colegas. No início, era muito profissional, mas com o passar do tempo seu tom começou a mudar. Então, em uma semana, ele escreveu um post sobre como realmente estava se sentindo. Assim que apertou o botão "enviar", ele se arrependeu, mas em poucos minutos sua caixa de entrada se encheu de mensagens de amigos, colegas e desconhecidos da empresa, de todos os níveis, de todo o mundo. Eles estavam oferecendo apoio e alguns estavam compartilhando suas próprias histórias. Kurt havia permitido que eles vissem o que havia por trás de sua máscara profissional e, para sua surpresa, muitos pareciam gostar do que viam. Talvez seus colegas estivessem mudando - ou talvez estivessem apenas se sentindo mais vulneráveis no momento. A sócia. Cheryl era a mais jovem de seu grupo a se tornar sócia. Kurt a havia orientado muito bem, e ela sempre conseguiu atingir um número excepcionalmente alto de horas faturáveis. A vida lhe ensinou que tudo era possível, desde que se planejasse com cuidado e trabalhasse duro. Ela tinha uma equipe de alto desempenho, um casamento bem-sucedido, dois filhos maravilhosos e uma casa grande no subúrbio. Quando os colegas diziam que ela se enquadrava no perfil clássico da empresa de "superempreendedora insegura", ela ria e dizia: "Quem é inseguro?". Mas a Covid era algo que ela não havia planejado e não podia controlar. Pouco tempo depois da pandemia, sua au pair voltou para casa. Em seguida, seu marido perdeu o emprego e entrou em depressão. Para lidar com a situação, Cheryl trabalhou mais do que nunca, mantendo horas faturáveis para ela e sua equipe, cuidando da casa e educando os filhos em casa. Então, seu pai adoeceu com Covid e morreu. Cheryl sentiu que havia perdido sua âncora. Ela reagiu trabalhando ainda mais. Sentindo-se às vezes dominada pela exaustão e pelo estresse, ela começou a se perguntar por quanto tempo mais poderia continuar, ou se deveria mesmo tentar. O analista. Ajay entrou para a empresa durante o confinamento. Ele estava orgulhoso e animado por ter conquistado um prestigioso estágio de pós-graduação. Em tempos normais, ele teria começado a trabalhar em um dos escritórios de prestígio da empresa, cercado por seu grupo de colegas estagiários. Em vez disso, ele se viu trabalhando sozinho em seu apartamento na cidade. Ele tentava entender como deveria se comportar em suas interações com os colegas no Zoom, mas temia estar perdendo mensagens importantes não ditas. Ele sabia que não poderia cometer nenhum erro - a concorrência dentro de seu grupo era feroz. Cheryl era sua chefe, mas as tentativas dela de ser empática com ele simplesmente soavam como se ela estivesse lendo um roteiro escrito pelo departamento de RH. Ajay sentiu que estava ficando desiludido e desinteressado. Para evitar que isso acontecesse, ele começou a fazer sugestões sobre como sua equipe poderia trabalhar melhor no ambiente digital, e Cheryl não apenas adotou algumas de suas ideias, mas pediu mais. A confiança de Ajay aumentou e ele percebeu que gostava da liberdade de trabalhar de forma independente. Perguntas sobre a Liminalidade A liminaridade é um período "intermediário", em que as perspectivas mudam, as velhas certezas são desafiadas e surgem novas ideias. Kurt, Cheryl e Ajay estão questionando aspectos de suas vidas profissionais e de sua organização que antes consideravam garantidos. Eles estão sendo desafiados e mudados de maneiras que talvez não tenham processado totalmente. E como a cultura é criada por indivíduos que trabalham juntos, à medida que eles mudam, a cultura deles também começa a mudar. O pessoal se tornará organizacional. Quando Kurt retornar ao seu grande escritório de esquina, que tipo de cultura ele desejará incentivar em sua empresa? Será que ele tentará iniciar uma corrida pós-pandemia para o crescimento da receita, acreditando que os parceiros serão levados a superar uns aos outros e a si mesmos, como sempre fizeram? Ou ele optará por pensar no crescimento - seu próprio e de seus colegas - em um nível mais profundo e pessoal, e considerará as novas oportunidades que isso pode apresentar à organização? Cheryl pode estar ansiosa para voltar ao escritório, aliviada por ter que se desligar das complicações de sua vida pessoal - e ela pode sair ainda mais concentrada e determinada a ter sucesso. Ou ela ainda pode usar o trabalho para dar significado e propósito à sua vida, mas não permitir mais que outros definam esse propósito. Ela pode desafiar as normas e os valores culturais de sua empresa, que ela havia sido socializada para aceitar sem questionar. Quando Ajay finalmente encontrar seus colegas cara a cara, será que eles conseguirão lidar com sua energia e criatividade reprimidas, seu pensamento independente e sua relutância em ser controlado? Ou Ajay será pressionado a se conformar com a cultura que os grupos anteriores de trainees aceitaram como o preço que precisam pagar para obter sucesso na empresa? Emergindo mais forte No mundo pós-Covid, os líderes não devem tentar recriar suas culturas pré-Covid. Como ilustram as histórias acima, as pessoas voltarão com perguntas sem respostas e expectativas potencialmente incompatíveis. Os líderes precisam reconhecer isso e pensar em como reagir. A cultura é composta pelo repertório de práticas e valores que equilibram as metas de uma empresa com as habilidades de seu pessoal, à medida que ela se orienta para as necessidades daqueles a quem serve. Portanto, quando qualquer um deles - ou mesmo todos - muda, o repertório precisa ser renovado. Aqui estão as medidas que os líderes podem tomar agora mesmo para preparar suas organizações e suas culturas para emergirem mais fortes no mundo pós-pandemia. Emergir gradualmente: Alguns vão querer voltar ao "normal", reenergizados e com foco renovado. Outros podem estar exaustos e confusos, precisando de tempo para processar o que vivenciaram. Alguns podem se perguntar se devem mesmo voltar. Sair de uma experiência profundamente disruptiva leva tempo. Os funcionários precisam de oportunidades para se integrar e refletir à medida que começam a ajustar suas práticas de trabalho após a pandemia. Afinal, diferentemente de um jovem adulto que retorna à tribo após um período de provação, não há uma cultura "normal" para a qual retornar. A TI precisará ser reconstruída coletivamente. Identificar o que deve ser mantido e o que deve ser descartado. Será importante manter algumas práticas e crenças culturais estabelecidas há muito tempo, institucionalizar outras desenvolvidas em resposta à crise e descartar aquelas que não servem mais para o propósito. Portanto, o senhor precisa identificar quais são quais. Veja este pequeno exemplo. O uso da função de bate-papo em reuniões on-line facilitou muito a expressão de opiniões de pessoas que antes eram silenciosas. No entanto, sua informalidade e relativo anonimato também deram origem à incivilidade e ao "heckling", pois as regras normais de engajamento foram quebradas. Como podemos manter a energia e a inclusão da função de bate-papo e, ao mesmo tempo, retornar às interações face a face mais comedidas e moderadas? Não perca o liminar completamente. O custo social e econômico da pandemia será imenso e duradouro. No entanto, em meio à destruição, pessoas e organizações descobriram pontos fortes e oportunidades inesperadas. A liminaridade é assim. Quando o familiar e o confortável não estão mais acessíveis, a experimentação e a reflexão podem vir à tona. As experiências liminares são incrivelmente potentes para a reinvenção cultural. Quando todos nós voltarmos às formas mais típicas de trabalho, devemos nos lembrar de que é possível criar experiências liminares temporárias dentro de nossas organizações que nos permitam nos afastar, refletir e brincar com as possibilidades. Se há uma lição duradoura que todos nós compartilhamos de nossas experiências liminares, é que a disrupção e a ambiguidade podem gerar lições valiosas, tanto pessoal quanto organizacionalmente, e que somos capazes de uma adaptabilidade muito maior do que imaginávamos anteriormente. A pandemia, portanto, representa uma oportunidade de construir culturas organizacionais revitalizadas e de emergir coletivamente mais fortes de nosso período de provação.

Como o ano passado mudou o senhor e sua organização?

Resumo.

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