¿Cómo le ha cambiado a usted y a su organización el año pasado?

Para las organizaciones y los individuos, la pandemia ha representado un prolongado tiempo de prueba - lo que los antropólogos culturales llaman una experiencia liminal. El término se utilizaba originalmente para describir un rito cultural de paso: Los miembros jóvenes de una tribu eran puestos a prueba hasta sus límites, tanto física como mentalmente, para prepararlos para la transición a la edad adulta. Es un concepto que también puede aplicarse a las transiciones significativas en nuestras vidas organizativas, incluidas las provocadas por la pandemia actual. Una experiencia liminal tiene tres características fundamentales. En primer lugar, implica una separación forzada y prolongada de las formas normales de ser y hacer: una dislocación física y emocionalmente desafiante de los roles y estructuras familiares. Muchos de nosotros hemos experimentado esto durante la pandemia. En segundo lugar, aunque una experiencia liminal implica una ruptura prolongada con lo familiar, no lo sustituye por completo. Es a la vez inquietantemente diferente y confusamente similar. En la pandemia, las organizaciones y su gente demostraron que podían seguir prestando un "servicio normal", pero utilizando medios radicalmente distintos para colaborar y prestar servicios. Al mismo tiempo, los límites entre el trabajo y la vida personal de los empleados prácticamente se borraron. En tercer lugar, cuando la experiencia liminal llega a su fin, los que han sobrevivido regresan transformados. Cuando por fin salgamos de nuestro tiempo de prueba, habremos cambiado de formas duraderas que quizá aún no comprendamos del todo. La gran pregunta es: ¿Cómo podemos aprovechar al máximo esos cambios, tanto para nosotros mismos como para nuestras organizaciones? Experiencias liminales Las experiencias liminales son perturbadoras y disruptivas, pero también representan potentes oportunidades para la reflexión, el descubrimiento e incluso la reinvención. Para aprovechar al máximo estas oportunidades, primero debemos enfrentarnos a las diversas formas en que las personas se habrán visto sacudidas por sus experiencias liminales. La pandemia ha sido una experiencia liminal para todos nosotros y, en cierto modo, la hemos atravesado colectivamente. Pero nuestros caminos individuales han sido marcadamente diferentes, por supuesto, mucho más duros para unos que para otros. Considere cómo este tiempo de prueba ha jugado de forma diferente entre los siguientes profesionales de la misma empresa. El CEO. Cuando llegó el cierre patronal, Kurt abandonó su despacho de la esquina, con vistas a la ciudad, y se trasladó a su casa de campo de fin de semana, con vistas al mar. El primer mes de encierro jugó a su favor. Con una confianza en sí mismo y en su bufete cargada de adrenalina, guió a sus colegas a través de una transición extraordinaria: Mantuvieron sin interrupción su servicio al cliente de categoría mundial. Pero a medida que la pandemia se prolongaba, Kurt se encontró sintiéndose inusualmente inseguro: sobre el futuro, sobre su bufete e incluso sobre sí mismo. Antes de la pandemia, la salud mental de Kurt siempre había sido tan robusta como su salud física. Pero meses después de la pandemia, sintiéndose aislado de sus colegas y solo en su casa de campo, Kurt reconoció que estaba luchando. Mientras tanto, sus compañeros y su personal le buscaban para tranquilizarse. Empezó a escribir un blog semanal para sus colegas. Al principio era muy empresarial, pero con el tiempo su tono empezó a cambiar. Entonces, una semana escribió un post sobre cómo se sentía realmente. En cuanto pulsó "enviar", se arrepintió, pero en cuestión de minutos su bandeja de entrada se llenó de mensajes de amigos, colegas y desconocidos de la empresa, de todos los niveles y de todo el mundo. Le ofrecían su apoyo y algunos compartían sus propias historias. Kurt les había permitido echar un vistazo detrás de su máscara profesional y, para su asombro, a muchos parecía gustarles lo que veían. Quizá sus colegas estaban cambiando... o quizá simplemente se sentían más vulnerables en ese momento. La compañera. Cheryl era la más joven de su cohorte en llegar a socia. Kurt la había tutelado bien y ella siempre había sido capaz de conseguir unas horas facturables excepcionalmente altas. La vida le había enseñado que todo era posible siempre que se planificara con cuidado y se trabajara duro. Tenía un equipo de alto rendimiento, un matrimonio exitoso, dos hijos maravillosos y una gran casa en los suburbios. Cuando sus colegas decían que encajaba en el perfil clásico de la empresa de "insegura superadora", ella se reía y decía: "¿Quién es inseguro?". Pero Covid era algo que ella no había planeado y que no podía controlar. Poco después de que se desatara la pandemia, su au pair voló a casa. Entonces su marido perdió el trabajo y cayó en una depresión. Para sobrellevarlo, Cheryl trabajó más duro que nunca, manteniendo las horas facturables para ella y su equipo, cuidando de su casa, educando a sus hijos en casa. Entonces su padre enfermó de Covid y murió. Cheryl sintió que había perdido su ancla. Respondió trabajando aún más. Sintiéndose a veces abrumada por el agotamiento y el estrés, empezó a preguntarse cuánto tiempo más podría seguir, o si siquiera debería intentarlo. El analista. Ajay se incorporó a la empresa durante el cierre. Estaba orgulloso y emocionado por haber conseguido un prestigioso puesto de prácticas para licenciados. En tiempos normales, habría empezado a trabajar en una de las prestigiosas oficinas de la empresa, rodeado de su cohorte de compañeros de prácticas. En cambio, se encontró atrapado trabajando solo en su apartamento-estudio de la ciudad. Intentaba comprender cómo debía comportarse en sus interacciones con los colegas de Zoom, pero le preocupaba estar perdiéndose importantes mensajes tácitos. Sabía que no podía cometer ningún error: la competencia dentro de su cohorte era feroz. Cheryl era su jefa, pero sus intentos de ser empática con él simplemente sonaban como si estuviera leyendo un guión escrito por el departamento de RRHH. Ajay sintió que se desilusionaba y se desenganchaba. Para evitar que esto ocurriera, empezó a hacer sugerencias sobre cómo podría trabajar mejor su equipo en el entorno digital, y Cheryl no sólo adoptó algunas de sus ideas sino que le pidió más. La confianza de Ajay creció y se dio cuenta de que disfrutaba de la libertad de trabajar de forma independiente. Preguntas de Liminality La liminalidad es un tiempo "intermedio", en el que las perspectivas cambian, las viejas certezas se cuestionan y surgen nuevas ideas. Kurt, Cheryl y Ajay se cuestionan aspectos de su vida laboral y de su organización que antes daban por sentados. Están siendo desafiados y cambiados de formas que quizá no hayan procesado del todo. Y como la cultura la crean los individuos trabajando juntos, a medida que cambien, su cultura también empezará a cambiar. Lo personal se convertirá en organizativo. Cuando Kurt regrese a su gran despacho de la esquina, ¿qué tipo de cultura querrá fomentar en su empresa? ¿Intentará iniciar una carrera post-pandémica por el crecimiento de los ingresos, creyendo que los socios se verán impulsados a superarse unos a otros y a sí mismos, como siempre han hecho? ¿O elegirá pensar en el crecimiento -el suyo y el de sus colegas- a un nivel más profundo y personal, y considerar las nuevas oportunidades que esto puede presentar a la organización? Puede que Cheryl esté ansiosa por volver a la oficina, aliviada por poder apartarse de las complicaciones de su vida personal - y puede que salga aún más centrada y decidida a triunfar. O puede que siga utilizando el trabajo para dar sentido y propósito a su vida, pero que ya no permita que otros definan cuál es ese propósito. Puede que desafíe las normas y valores culturales de su empresa, que antes había sido socializada para aceptar sin cuestionamientos. Cuando Ajay por fin se encuentre cara a cara con sus colegas, ¿serán capaces de lidiar con su energía y creatividad reprimidas, su pensamiento independiente y su reticencia a ser controlado? ¿O se verá Ajay presionado para amoldarse a la cultura que las cohortes anteriores de aprendices han aceptado como el precio que deben pagar para alcanzar el éxito dentro de la empresa? Salir fortalecido En el mundo post-Covid, los líderes no deben intentar recrear sus culturas pre-Covid. Como ilustran las historias anteriores, la gente volverá con preguntas sin respuesta y expectativas potencialmente incompatibles. Los líderes deben reconocer esto y considerar cómo responder. La cultura se compone del repertorio de prácticas y valores que equilibran los objetivos de una empresa con las habilidades de su gente, ya que se orienta a las necesidades de aquellos a los que sirve. Por eso, cuando alguno de ellos -o de hecho todos- cambian, hay que refrescar el repertorio. He aquí los pasos que los líderes pueden dar ahora mismo para preparar a sus organizaciones y sus culturas para emerger más fuertes en el mundo pospandémico. Emerja gradualmente: Algunos querrán volver a la "normalidad", reenergizados y con un enfoque renovado. Otros pueden estar agotados y confusos, necesitando tiempo para procesar lo que han vivido. Algunos pueden preguntarse si deberían volver en absoluto. Salir de una experiencia profundamente disruptiva lleva su tiempo. Los empleados necesitan oportunidades para integrarse y reflexionar a medida que empiezan a ajustar sus prácticas laborales post-pandemia. Después de todo, a diferencia de un adulto joven que regresa a la tribu tras un tiempo de prueba, no existe una cultura "normal" a la que volver. Habrá que reconstruirla colectivamente. Identifique qué retener y qué descartar. Será importante conservar algunas prácticas y creencias culturales establecidas desde hace mucho tiempo, institucionalizar otras desarrolladas en respuesta a la crisis y descartar las que ya no sirvan. Así que hay que identificar cuál es cuál. Tomemos este pequeño ejemplo. El uso de la función de chat en las reuniones en línea ha facilitado enormemente que los que antes guardaban silencio expresen sus opiniones. Sin embargo, su informalidad y relativo anonimato también han dado lugar a incivilidad y "abucheos", ya que se han roto las normas normales de participación. ¿Cómo podemos conservar la energía y la inclusividad de la función de chat al tiempo que volvemos a interacciones cara a cara más mesuradas y moderadas? No perder del todo lo liminal. El peaje social y económico de la pandemia será inmenso y duradero. Sin embargo, en medio de la destrucción, las personas y las organizaciones han descubierto fortalezas y oportunidades inesperadas. La liminalidad es así. Cuando lo familiar y lo cómodo dejan de ser accesibles, la experimentación y la reflexión pueden pasar a primer plano. Las experiencias liminales son increíblemente potentes para la reinvención cultural. Cuando todos volvamos a formas de trabajo más típicas, deberíamos recordar que es posible crear experiencias liminales temporales dentro de nuestras organizaciones que nos permitan alejarnos, reflexionar y jugar con las posibilidades. Si hay una lección perdurable que todos compartimos de nuestras experiencias liminales, es que la disrupción y la ambigüedad pueden generar valiosas lecciones, tanto a nivel personal como organizativo, y que somos capaces de una adaptabilidad mucho mayor de la que podíamos haber imaginado anteriormente. Por lo tanto, la pandemia representa una oportunidad para construir culturas organizativas revitalizadas y para salir colectivamente fortalecidos de nuestro tiempo de prueba.

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