Cómo deben responder las tiendas de comestibles al crecimiento de los mercados en línea

Los minoristas de alimentación se enfrentan a un reto: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero que es enormemente poco rentable? Basándonos en las investigaciones que hemos realizado en los últimos tres años, en este artículo ofrecemos otras tres opciones. Un canal popular y en crecimiento Han pasado más de dos décadas desde que Webvan fue pionera en el ámbito de los comestibles en línea. Desde entonces, han surgido innumerables empresas con la esperanza de capitalizar este mercado digital. A pesar de estos esfuerzos, las ventas de comestibles en línea en 2019 se situaron en sólo el 3,4% de las ventas totales, el más bajo de los 31 segmentos rastreados por CBRE. Por supuesto, la pandemia del Covid-19 cambió todo eso. Los datos de la Oficina del Censo de EE. UU. muestran que el total de ventas en línea en todos los segmentos minoristas creció de forma constante del 6% en 2013 al 12% en el primer trimestre de 2020. Luego, sólo tres meses más tarde, en el segundo trimestre de 2020, la cuota en línea se disparó hasta el 18%, y gran parte de ese crecimiento se produjo en los ultramarinos. Pero como descubrieron los ultramarinos, se requiere mucha más mano de obra en el canal en línea. Un estudio inédito de ingeniería industrial que realizamos y que rastreaba la mano de obra desde el momento en que un minorista aprovisiona un producto en su centro de distribución hasta el momento en que llega a manos de un cliente demostró que el canal en línea requiere hasta un 125% más de mano de obra que el modo tradicional en el que los clientes compran en la tienda y pasan por caja en un cajero. Estos resultados no son ninguna sorpresa si se piensa en la doble manipulación que supone pagar a los trabajadores para que muevan el producto a través de la cadena de suministro y lo coloquen en las estanterías de la tienda y luego pagar a otro grupo de trabajadores para que muevan el producto fuera de las estanterías de la tienda, lo empaqueten y lo entreguen a los clientes. Así que hoy en día los minoristas de alimentación se enfrentan a un reto: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero es enormemente poco rentable? Hace dos años, nos embarcamos en un estudio exhaustivo destinado a profundizar en este reto. Entablamos conversaciones perspicaces con 15 altos directivos del comercio minorista de comestibles de 10 países. Estas conversaciones no sólo pintaron un cuadro vívido del estado de la venta minorista de comestibles, sino que también informaron la creación de una encuesta detallada que se administró a un grupo curado de 60 ejecutivos minoristas de comestibles en los 10 países. Un enfoque insostenible Nuestras conclusiones: Los minoristas de comestibles, independientemente de la geografía, estaban lidiando con la trifecta de la escasez de personal, la vacilante retención de los empleados y la escalada de las facturas salariales. Afirmaron que encontrar mano de obra es entre moderada y extremadamente difícil el 50% de las veces y, en cinco años, preveían que esa cifra aumentaría hasta el 69%. Sin embargo, a pesar de los retos laborales, estos minoristas de comestibles estaban apostando por el servicio de comestibles en línea, más intensivo en mano de obra, un modelo que, en el mejor de los casos, ofrece márgenes de beneficio más reducidos y, en el peor, se adentra en terrenos poco rentables. Los encuestados esperaban que su negocio en línea creciera de un ya elevado 17% a un 24% en cinco años. Para comprender mejor el reto de la mano de obra, este año nos asociamos con West Monroe Partners, una consultora de IT, para evaluar los requisitos de mano de obra de cuatro modos de entrega diferentes para un pedido en línea típico de 20 unidades en 15 SKU. Se realizó un seguimiento de los requisitos en tres a seis ubicaciones para cada uno de los cuatro modos. Estimamos que la mano de obra necesaria desde el momento en que un producto aprovisionado llega al centro de distribución de un minorista hasta el momento en que llega a manos de un cliente. El caso base de nuestro modelo fue el modo tradicional: los clientes compran en las tiendas, pagan sus compras en una caja y se las llevan a casa. La tabla siguiente muestra los minutos de mano de obra incrementales necesarios para los cuatro modos de entrega en relación con este caso base, que requiere 30 minutos de mano de obra del minorista. (Puede utilizar esta página web para jugar con nuestro modelo de ingeniería industrial y estimar la mano de obra necesaria para recoger los pedidos en línea con diferentes enfoques y características de los pedidos). Dado que las tarifas salariales crecieron un 8% en 2020 y ahora están aumentando un 4,2% anual, está claro que los minoristas de comestibles se enfrentan a un reto importante. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Lo que nos intrigó fue la discrepancia entre la mano de obra requerida y los cargos observados asociados a los servicios de comestibles en línea. Aunque los minoristas suelen cobrar a los clientes por la entrega, rara vez tienen en cuenta la mano de obra adicional que supone preparar los pedidos para su recogida o entrega. Un pedido "compre en línea, recoja en la acera" que se recoge en la sala de ventas de la tienda requiere 32,6 minutos de mano de obra más que los 30 minutos del caso base, más del doble de la mano de obra necesaria para comprar en la tienda, y sin embargo los minoristas suelen ofrecer este servicio de forma gratuita. Igualmente desconcertante es el hecho de que no existan diferencias de precio apreciables entre los productos que los consumidores compran en la tienda y los que adquieren en línea. Los clientes tradicionales que compran en la tienda, que siguen constituyendo la gran mayoría de la clientela, están subvencionando de hecho los servicios de comestibles en línea. Los compradores en línea disfrutan de la comodidad de pedir comestibles y que se los entreguen, pero no se les está cobrando por la mano de obra y los recursos adicionales necesarios para satisfacer sus pedidos. Tres opciones para los minoristas de comestibles Una cosa que los minoristas no pueden seguir haciendo es el modelo común de recogida gratuita de pedidos y entrega en la acera. Es dudoso que los minoristas obtengan algún beneficio con este modelo. Vemos tres vías alternativas distintas, cada una de las cuales puede funcionar para determinados segmentos de clientes. La elección dependerá de las características del minorista y de su modelo de negocio actual. 1. Apostar por el modelo tradicional en la tienda. Trader Joe's ejemplifica este modelo, como explica claramente su página web: "En este momento, no vendemos ningún producto (tarjetas regalo incluidas) en línea, sólo en nuestras Tiendas físicas. No ofrecemos recogida ni entrega en la acera, y no trabajamos con servicios de entrega de terceros como Instacart o Dumpling porque no pueden igualar nuestro extraordinario valor y experiencia de compra en tienda. Montamos nuestras tiendas con esmero, encontrando la Crew adecuada y creando una experiencia de compra gratificante, llena de descubrimientos y bienvenida. Después de considerar las opciones, seguimos siendo grandes fans de la tienda de ultramarinos del barrio, donde podemos saludar cuando uno mira a su alrededor preguntándose: "¿qué hay para cenar?". Para algunos clientes, esta respuesta puede resultar decepcionante. Sin embargo, al adoptar esta postura, Trader Joe's está reconociendo que no puede ser todo para todos. Es una respuesta meditada de un minorista de comestibles que ha considerado las opciones y ha llegado a la conclusión de que todos, clientes y minoristas, estarán mejor sin que ofrezca el servicio en línea. 2. Haga que los clientes en línea paguen un extra. Ofrezca servicios en línea a aquellos clientes que estén dispuestos a pagar un extra por la comodidad, ya sea en forma de cargos por servicio o de precios más elevados de los productos. Ajustar los precios de este modo puede ayudar a los minoristas a cubrir los costes de las operaciones en línea y, al mismo tiempo, fomentar las compras en las tiendas, que aportan una parte importante de sus ingresos. Wegmans y Aldi han seguido este camino. Wegmans utiliza Instacart para dar servicio a los clientes en línea, disponiendo tanto de recogida en tienda como de entrega a domicilio. Instacart cubre sus costes cobrando, de media, un 15% más por los productos. Por ejemplo, quien compra una pinta de arándanos en su tienda de King of Prussia (Pensilvania) paga 4,99 dólares, mientras que quien lo hace a través del servicio Instacart paga 5,19 dólares, y una docena de huevos cuesta 4,79 dólares en tienda frente a 5,59 dólares a través de Instacart. 3. Ser más eficientes en línea. Walmart ha seguido este camino a través de lo que denomina Centros de Cumplimiento de Mercado (CCM). Se trata de centros de cumplimiento colocados con una tienda central en una ciudad importante que reúne los pedidos de los clientes para su recogida en la acera. El argumento comercial a favor de los MFC es que la recogida en la acera en un centro de cumplimiento requiere sólo 0,7 minutos más de mano de obra que la compra en la tienda. Mediante la automatización y las economías de escala, Walmart pretende mejorar aún más la eficiencia de esta modalidad. Hasta ahora, ha abierto dos MFC -uno en Bentonville, Arkansas, y el otro en Salem, New Hampshire- y muchos más en el futuro. Las decisiones tomadas por Trader Joe's, Wegmans y Walmart son instructivas para otros minoristas de comestibles a la hora de formular una estrategia en línea. Trader Joe's es conocida por su excelente experiencia de compra en las tiendas y por sus empleados, fáciles de encontrar y serviciales, lo que le permite "decir simplemente no" a ofrecer una opción en línea. Además, sus tiendas son un poco pequeñas, por lo que añadir un ejército de compradores en línea a la mezcla erosionaría la experiencia en la tienda. Las ventajas del enfoque de Wegmans es que cubre el mayor coste de su servicio en línea (a través de unos precios de los productos un 15% más elevados) y es fácil de implantar (dado que subcontrata el servicio a Instacart). Además, sus tiendas son grandes y pueden soportar el tráfico adicional de los compradores de Instacart (las personas que recogen los artículos en las tiendas para los clientes de Instacart). Podemos ver que este enfoque tiene sentido para muchos minoristas de comestibles. Walmart es conocido por ser bueno en las operaciones y la tecnología de las tiendas, pero no por ofrecer una gran experiencia de compra en la tienda. Por lo tanto, su enfoque de utilizar sus habilidades técnicas para ofrecer compras gratuitas en línea tiene sentido en el sentido de que transfiere parte de la demanda de los clientes de las tiendas a Internet. Lo que no deben hacer los minoristas de alimentación es seguir perdiendo dinero con los pedidos en línea recogiéndolos gratis. Si tiene una experiencia convincente en la tienda, considere el enfoque de Trader Joe's. Si usted tiene o puede crear capacidades de cumplimiento de clase mundial, tal vez con la ayuda de un poco de automatización, considere el enfoque de Walmart. De lo contrario, el enfoque de Wegman's tiene la ventaja de ser mínimamente disruptivo porque usted contrata a otros para que hagan el trabajo pesado y cobra a los clientes para cubrir sus costes.

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Resumen.

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