O impacto de ESG é difícil de medir - mas não é impossível

Em todo o mundo, um terço de todos os ativos gerenciados profissionalmente, ou cerca de US$ 30 trilhões, está agora sujeito a critérios de ESG. Essa é uma soma notável, que representa um aumento de mais de 30% desde 2016. Somente entre abril e junho de 2020, os investidores investiram mais de US$ 70 bilhões em fundos de ações ESG, superando em muito os fluxos anuais recentes. Esses números refletem uma conscientização crescente - tanto entre empresas quanto entre investidores e acionistas - de que, para permanecerem viáveis, as empresas precisam pensar e gerenciar seu impacto no planeta de novas maneiras. A sustentabilidade é a nova aspiração, e a chave para alcançá-la, de acordo com um consenso que está surgindo rapidamente, é o desenvolvimento de formas sofisticadas de medir as atividades e o impacto de ESG. A teoria diz que, se essas medições forem divulgadas por meio de um sistema de pontuação robusto, as empresas se verão obrigadas a melhorar. Mas nosso foco atual na medição de ESG é perigosamente restrito. A TI não consegue captar a natureza complexa e sistêmica dos sistemas sociais e ambientais e, na verdade, das próprias organizações empresariais. Neste artigo, reconhecendo que a medição é necessária e inevitável, oferecerei precauções sobre seu uso e interpretação, além de orientações sobre o que as empresas devem fazer para agir de forma eficaz em questões que ameaçam nosso planeta e nossas sociedades. Como as medidas induzem ao erro Medir sinais, perder processos "O que é medido é gerenciado" - esse velho mantra soa verdadeiro para a maioria das empresas. No entanto, a medição muitas vezes não fornece insights sobre processos subjacentes confusos, que é onde informações importantes e acionáveis podem ser encontradas. Para fazer melhor, não podemos apenas desenvolver medidas cada vez mais precisas. Muitas medidas de ESG já capturam de forma muito eficaz os insumos, mas pressupõem causalidade - que a inclusão de mulheres nas equipes de alta gerência, por exemplo, produzirá melhores resultados. No entanto, as medidas que capturam insumos (como o número de mulheres nessas equipes) não capturam resultados (como a tomada de decisões que reflete perspectivas diversas) e impactos (como o valor social criado por essas decisões). Pesquisas mostram, por exemplo, que as equipes de alta gerência tomam decisões complexas melhor quando não são dominadas por nenhum dos sexos. Precisamos prestar atenção aos processos subjacentes que levam a esse tipo de resultado, o que significa que temos que olhar por trás dos números e perguntar como, por que e sob quais condições eles surgiram. Medir o aparente, mas não o sistema Ao tentarmos captar a causalidade, muitas vezes traçamos os limites errados em torno dos problemas que procuramos abordar. Quando isso acontece, a medição pode facilmente nos desviar do caminho certo e nos tornar coletivamente menos capazes de realizar ações maiores e mais ousadas. Considere o que aconteceu nos Estados Unidos na década de 1970, depois que o governo exigiu que as empresas automobilísticas produzissem frotas de carros de passeio com uma economia média de combustível mais alta. A ideia parecia inteligente: para reduzir o consumo e as emissões, primeiro o senhor estabelece padrões de economia de combustível para as empresas, depois mede se as frotas atendem a esses padrões e, por fim, aumenta os padrões ao longo do tempo para obrigar essas empresas a melhorar. Mas as coisas não funcionaram dessa forma. Isso porque o governo havia criado padrões de economia de combustível mais rigorosos para carros do que para caminhões leves. Não é de surpreender que as empresas tenham começado a transferir sua produção de carros para utilitários esportivos e caminhões - de forma extremamente significativa. Na década de 1970, os utilitários esportivos e caminhões representavam 3% de todas as vendas de automóveis novos nos EUA, mas no início da década de 2000 esse número havia subido para mais de 50%. Tudo isso gerou consequências não intencionais. As emissões não caíram tanto quanto se esperava. As mortes no trânsito aumentaram, porque mais veículos pesados estavam colidindo com veículos mais leves. Em termos mais amplos, ao exigir melhorias mensuráveis na economia de combustível em nível de frota, o governo incentivou as empresas automobilísticas a se dedicarem estritamente a resolver (ou contornar) esse problema, em vez de desenvolver inovações e soluções mais amplas e sustentáveis. Essas últimas, como veículos elétricos ou modelos reinventados de mobilidade, exigiam recursos fundamentalmente diferentes. Sem incentivos para desenvolvê-las, os fabricantes dos EUA ficaram para trás em relação aos seus pares estrangeiros. Há muitos exemplos semelhantes, nos quais nos fixamos em uma pequena parte de um sistema complexo e, ao fazê-lo, encontramos soluções para o problema errado. As medidas de ESG podem perpetuar esse comportamento, especialmente quando as medidas e as recompensas dos investidores permanecem vinculadas a empresas individuais. Em nível individual, por exemplo, a BP pode receber o crédito pela redução de suas emissões ao vender seu negócio de petroquímicos. Mas esse negócio e suas emissões, é claro, não desapareceram. Medindo o monetizável, perdendo o valor Algumas coisas são inerentemente mais fáceis de medir do que outras. Mas isso não significa que sejam mais valiosas. As emissões equivalentes de CO2 são um exemplo disso. Elas são fáceis de medir e, em um único número, transmitem o impacto criado por uma série de gases de efeito estufa, cuja relação de causa e efeito entre a emissão e a mudança climática está bem estabelecida. Além disso, as emissões de CO2eq, uma vez medidas, podem ser monetizadas, na forma de um preço de carbono, o que permite a comparação entre empresas e atividades. Muito mais difícil de capturar e comparar são os impactos sobre a biodiversidade e o habitat, onde as relações de causa e efeito são diabolicamente mais complexas. Mas esses impactos podem ter consequências enormes. Considere a produção agrícola. Grande parte do setor, que movimenta centenas de bilhões de dólares por ano, depende de insetos polinizadores - e esses insetos estão em sério declínio. Mas é quase impossível medir o que as diferentes empresas fizeram para contribuir para esse declínio. Há uma variedade de fatores importantes envolvidos: mudança no uso da terra, agricultura intensiva, uso de pesticidas, mudança climática, doenças e outros. Mas, mesmo que essas medições fossem possíveis, será que elas se somariam ao valor da natureza? Mesmo com medidas claras e comparáveis de ESG, há uma arrogância considerável em permitir que os investidores, gestores de ativos e gerentes de negócios de hoje decidam o que constituirá e possibilitará uma vida boa para nossos filhos. Mudanças nos valores e preferências subjacentes podem alterar fundamentalmente a relevância até mesmo das melhores medidas atuais de ESG. Será que nossos filhos nos agradecerão por permitir que os gestores de ativos recompensem as companhias aéreas que mais efetivamente mudarem para biocombustíveis ou compensarem agressivamente suas emissões de carbono? Ou será que nossos filhos medirão o valor de seus investimentos e de suas vidas de uma maneira diferente - por exemplo, por meio da qualidade dos relacionamentos que mantêm ou do tempo que têm para o lazer? Além das medidas: Chaves para uma ação eficaz Essas preocupações - de que as medidas de ESG podem obscurecer percepções importantes sobre os processos, desviar nossa atenção dos sistemas e deturpar perigosamente valores mais amplos - não significam que as empresas não devam medir. Elas devem. Mas elas precisam fazer mais. Aqui estão três maneiras pelas quais elas podem ampliar seu foco para captar informações não apenas sobre os insumos, mas também sobre os processos e sistemas que regem os resultados e impactos. 1. Ampliar o foco para desenvolver percepções sobre os processos Para compreender os processos subjacentes, as empresas devem se concentrar em entender profundamente um punhado de questões mais pertinentes às suas atividades principais. Com isso, elas têm mais chances de compreender profundamente as linhas causais que possibilitam a melhoria do impacto e, por fim, direcionar recursos suficientes para agir sobre elas. Quando a Nike foi criticada pelas práticas trabalhistas de seus fornecedores na década de 1990, por exemplo, reservou um tempo para entrevistar 67.000 trabalhadores a fim de explorar as questões por meio de suas experiências, o que foi possível graças à rede de pesquisadores e organizações de mulheres da membro do conselho Jill Ker Conway. A partir disso, a empresa conseguiu criar uma estratégia de longo prazo que envolvia a divulgação, a parceria com outras marcas para melhorar as condições de trabalho e a mobilização do apoio da comunidade. 2. Diminuir o zoom para ver sistemas mais amplos O zoom out traz uma perspectiva mais ampla e de longo prazo sobre questões que exigem uma visão profunda. Começar com o estado final e solicitar contribuições de diversas partes interessadas são duas abordagens para entender os sistemas e o papel de cada um dentro deles. Considere as mudanças climáticas. As emissões de carbono dominam as manchetes, é claro, mas se o senhor se afastar, começará a ver até que ponto o estresse hídrico é um problema que teremos de enfrentar: Até 2030, o mundo precisará de 40% mais água do que hoje. Algumas empresas com cadeias de suprimentos agrícolas, como a Cargill, a Diageo e a Unilever, reconheceram um futuro de responsabilidade compartilhada pelas bacias hidrográficas em nível de captação, o que as levou a desenvolver abordagens para a agricultura regenerativa e a restauração de bacias hidrográficas que envolvem as populações locais e são adaptadas às condições locais. O zoom out exige um engajamento significativo além dos limites organizacionais, que também deve explorar diversas perspectivas, permitindo que uma empresa aprenda com outras empresas e com elas sobre abordagens colaborativas para questões sistêmicas. 3. Valorize a curiosidade e o aprendizado Muitas pessoas estão pedindo que as empresas articulem um propósito que vá além da maximização dos lucros, para que possam atender melhor aos valores sociais. Mas o propósito é vazio se o senhor não tiver a capacidade de executá-lo. Começar a "fazer" com foco é uma abordagem mais fundamentada - e potencialmente complementar - que pode aproveitar os recursos e talentos existentes. Apesar de toda a promessa da economia circular de reimaginar a forma como pensamos sobre o desperdício, algumas possibilidades totalmente sem glamour foram reveladas por empresas que estão aprendendo obstinadamente com o que seu pessoal na linha de frente faz. Anos atrás, os técnicos e engenheiros de reparos da Xerox descobriram que peças simples de suas fotocopiadoras alugadas - rodas de plástico ou suportes de metal - poderiam ser reprojetadas para que falhassem com menos frequência e pudessem ser reutilizadas mesmo depois de terem falhado. Da mesma forma, a Patagonia sabe que os zíperes quebram muito antes do desgaste do tecido. Aproveitar a sabedoria de sua equipe de reparos ajuda a empresa a repensar a construção do produto para que os zíperes possam ser substituídos sem destruir um saco de dormir ou jaqueta de plumas. O ponto em comum entre os exemplos acima é a ênfase em fazer e aprender, ou seja, não se deixar guiar apenas por medidas. Medidas robustas de ESG e de impacto podem nos ajudar a manter o controle e, quando necessário, fazer correções de rumo. No entanto, em última análise, independentemente de como e o que medimos, precisamos agir para obter maior compreensão, percepção e até mesmo propósito.

O impacto de ESG é difícil de medir - mas não é impossível

Resumo.

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