El impacto ESG es difícil de medir, pero no imposible

En todo el mundo, un tercio de todos los activos gestionados profesionalmente, o aproximadamente 30 billones de dólares, están ahora sujetos a criterios ASG. Es una suma notable, que representa un aumento de más del 30% desde 2016. Sólo entre abril y junio de 2020, los inversores vertieron más de 70.000 millones de dólares en fondos de renta variable ASG, superando ampliamente los flujos anuales recientes. Estas cifras reflejan una creciente concienciación -entre empresas, inversores y accionistas por igual- de que para seguir siendo viables, las empresas deben pensar y gestionar su impacto en el planeta de nuevas maneras. La sostenibilidad es la nueva aspiración, y la clave para alcanzarla, según un consenso que emerge rápidamente, es el desarrollo de formas sofisticadas de medir las actividades y el impacto ESG. Dé a conocer esas mediciones mediante un sistema de puntuación sólido, dice la teoría, y las empresas se verán obligadas a mejorar. Pero nuestro enfoque actual sobre la medición ESG es peligrosamente estrecho. No logra captar la naturaleza compleja y sistémica de los sistemas sociales y medioambientales, ni tampoco la de las propias organizaciones empresariales. En este artículo, reconociendo que la medición es a la vez necesaria e inevitable, ofreceré precauciones sobre su uso e interpretación, y orientaciones sobre lo que deben hacer las empresas para actuar con eficacia en las cuestiones que amenazan a nuestro planeta y nuestras sociedades. Cómo engañan las medidas Medir señales, pasar por alto procesos "Lo que se mide se gestiona": ese viejo mantra suena cierto para la mayoría de las empresas. Pero la medición a menudo no permite comprender los desordenados procesos subyacentes, que es donde puede encontrarse la información importante y procesable. Para hacerlo mejor, no podemos limitarnos a desarrollar medidas cada vez más precisas. Muchas medidas ESG ya captan muy eficazmente los insumos, pero presuponen la causalidad: que añadir mujeres a los equipos de alta dirección, por ejemplo, producirá mejores resultados. Pero las medidas que captan los insumos (como el número de mujeres en esos equipos) no captan los resultados (como la toma de decisiones que refleje perspectivas diversas) ni los impactos (como el valor social creado por esas decisiones). La investigación muestra, por ejemplo, que los equipos de alta dirección toman mejor las decisiones complejas cuando no están dominados por ninguno de los géneros. A lo que tenemos que prestar atención es a los procesos subyacentes que conducen a ese tipo de resultados, lo que significa que tenemos que mirar detrás de las cifras y preguntarnos cómo, por qué y en qué condiciones se han producido. Medir lo aparente, perderse el sistema Cuando tratamos de captar la causalidad, a menudo trazamos los límites equivocados en torno a los problemas que pretendemos abordar. Cuando esto sucede, la medición puede llevarnos fácilmente por mal camino - y hacernos colectivamente menos capaces de emprender acciones más grandes y audaces. Consideremos lo que ocurrió en Estados Unidos en la década de 1970, después de que el gobierno exigiera a las empresas automovilísticas que produjeran flotas de turismos con un consumo medio de combustible más elevado. La idea parecía inteligente: para reducir el consumo y las emisiones, primero se fijan normas de ahorro de combustible para las empresas, luego se mide en qué medida sus flotas cumplen esas normas y, por último, se aumentan las normas con el tiempo para obligar a esas empresas a mejorar. Pero las cosas no funcionaron así. Eso se debe a que el gobierno había creado unas normas de ahorro de combustible más estrictas para los automóviles que para los camiones ligeros. Como era de esperar, las empresas empezaron a desplazar su producción de los automóviles a los todoterrenos y los camiones, de forma muy significativa. En la década de 1970, los SUV y los camiones representaban el 3% de todas las ventas de automóviles nuevos en EE.UU., pero a principios de la década de 2000 la cifra había superado el 50%. Todo esto creó consecuencias imprevistas. Las emisiones no bajaron tanto como se suponía. Las muertes de tráfico aumentaron, porque más vehículos pesados colisionaban con otros más ligeros. En términos más generales, al exigir mejoras cuantificables en el ahorro de combustible a nivel de flota, el gobierno animó a las empresas automovilísticas a dedicarse estrechamente a resolver (o eludir) ese problema en lugar de desarrollar innovaciones y soluciones más amplias y sostenibles. Estas últimas, como los vehículos eléctricos o los modelos reimaginados para la movilidad, requerían capacidades fundamentalmente diferentes. Sin incentivos para desarrollarlas, los fabricantes estadounidenses se quedaron rezagados con respecto a sus homólogos extranjeros. Abundan los ejemplos similares, en los que nos fijamos en una pequeña parte de un sistema complejo y, al hacerlo, encontramos soluciones al problema equivocado. Las medidas ESG pueden perpetuar este comportamiento, especialmente cuando las medidas y las recompensas de los inversores permanecen ligadas a empresas individuales. A nivel individual, por ejemplo, BP puede atribuirse el mérito de haber reducido sus emisiones vendiendo su negocio petroquímico. Pero ese negocio y sus emisiones, por supuesto, no han desaparecido. Medir lo monetizable, pasar por alto lo valorable Algunas cosas son intrínsecamente más fáciles de medir que otras. Pero eso no significa que sean más valiosas. Las emisiones equivalentes de CO2 son un buen ejemplo. Son fáciles de medir, y en una sola cifra transmiten el impacto creado por una serie de gases de efecto invernadero, cuya relación causa-efecto entre emisión y cambio climático está bien establecida. Además, las emisiones de CO2eq, una vez medidas, pueden monetizarse, en forma de precio del carbono, lo que permite la comparación entre empresas y actividades. Mucho más difíciles de captar y comparar son los impactos sobre la biodiversidad y el hábitat, donde las relaciones causa-efecto son endiabladamente más complejas. Pero esos impactos pueden tener enormes consecuencias. Consideremos la producción de cultivos. Gran parte de la industria, valorada en cientos de miles de millones anuales, depende de los insectos polinizadores, y esos insectos están en grave declive. Pero es casi imposible medir lo que las diferentes empresas han hecho para contribuir a este declive. Hay una gran variedad de factores importantes implicados: el cambio en el uso de la tierra, la agricultura intensiva, el uso de pesticidas, el cambio climático, las enfermedades y otros. Pero incluso si tales mediciones fueran posibles, ¿sumarían el valor de la naturaleza? Incluso con medidas ESG claras y comparables, hay una considerable arrogancia en permitir que los inversores, gestores de activos y directores de empresas de hoy decidan lo que constituirá y permitirá una buena vida para nuestros hijos. Los cambios en los valores y preferencias subyacentes podrían alterar fundamentalmente la relevancia incluso de las mejores medidas actuales de ASG. ¿Nuestros hijos nos agradecerán que permitamos a los gestores de activos recompensar a las compañías aéreas que más eficazmente cambien a los biocombustibles o compensen agresivamente sus emisiones de carbono? ¿O medirán nuestros hijos el valor de sus inversiones y de sus vidas de una manera diferente - digamos, a través de la calidad de las relaciones que mantienen o del tiempo que tienen para el ocio? Más allá de las medidas: Claves para una acción eficaz Estas preocupaciones - que las medidas ESG pueden oscurecer una visión importante de los procesos, desviar nuestra atención de los sistemas y tergiversar peligrosamente valores más amplios - no significan que las empresas no deban medir. Deberían hacerlo. Pero tienen que hacer más. He aquí tres formas en que pueden ampliar su enfoque para captar información no sólo sobre los insumos, sino también sobre los procesos y sistemas que rigen los resultados y los impactos. 1. Ampliar el enfoque para obtener información sobre los procesos Para captar los procesos subyacentes, las empresas deben centrarse en comprender en profundidad un puñado de cuestiones más relacionadas con sus actividades principales. De este modo, tienen más posibilidades de comprender en profundidad los hilos causales que permiten mejorar el impacto y, en última instancia, dirigir los recursos suficientes para actuar en consecuencia. Cuando Nike fue criticada por las prácticas laborales de sus proveedores en la década de 1990, por ejemplo, se tomó el tiempo de entrevistar a 67.000 trabajadores para explorar los problemas a través de sus experiencias, gracias a la red de investigadores y organizaciones de mujeres de Jill Ker Conway, miembro de la junta directiva. A partir de ahí, la empresa pudo crear una estrategia a más largo plazo que incluía la divulgación, la asociación con otras marcas para mejorar las condiciones laborales y la movilización del apoyo de la comunidad. 2. Alejar la imagen para ver sistemas más amplios Alejar la vista aporta una perspectiva a más largo plazo y más amplia sobre cuestiones que exigen una visión profunda. Empezar por el estado final y solicitar diversas aportaciones de los stakeholder son dos enfoques para comprender los sistemas y el papel que uno desempeña en ellos. Consideremos el cambio climático. Las emisiones de carbono dominan los titulares, por supuesto, pero aléjese y empezará a ver hasta qué punto el estrés hídrico es un problema al que vamos a tener que enfrentarnos: En 2030, el mundo necesitará un 40% más de agua que en la actualidad. Algunas empresas con cadenas de suministro agrícola, como Cargill, Diageo y Unilever, han reconocido un futuro de responsabilidad compartida sobre las cuencas hidrográficas a nivel de cuenca, lo que les ha llevado a desarrollar enfoques de agricultura regenerativa y restauración de cuencas que implican a las poblaciones locales y se adaptan a las condiciones locales. Ampliar la escala exige un compromiso significativo más allá de los límites de la organización, que también debería aprovechar diversas perspectivas, lo que permitiría a una empresa aprender de otros y con otros sobre enfoques de colaboración para cuestiones sistémicas. 3. Valorar la curiosidad y el aprendizaje Mucha gente pide que las empresas articulen un propósito más allá de la maximización de beneficios, para que puedan servir mejor a los valores sociales. Pero el propósito está vacío sin la capacidad de ejecutarlo. Empezar con un "hacer" centrado es un enfoque más fundamentado -y potencialmente complementario- que puede aprovechar las capacidades y el talento existentes. A pesar de toda la promesa de la economía circular de reimaginar la forma en que pensamos sobre los residuos, algunas posibilidades totalmente poco glamurosas han sido desbloqueadas por empresas que están aprendiendo tenazmente de lo que hace su gente en primera línea. Hace años, los técnicos e ingenieros de reparación de Xerox descubrieron que las piezas sencillas de sus fotocopiadoras alquiladas -ruedas de rodillo de plástico o soportes metálicos- podían rediseñarse para que fallaran con menos frecuencia, y reutilizarse incluso después de haber fallado. Del mismo modo, Patagonia sabe que las cremalleras se estropean mucho antes que el tejido. Aprovechar la sabiduría de su equipo de reparaciones ayuda a la empresa a replantearse la construcción del producto para que las cremalleras puedan sustituirse sin destruir un saco de dormir o una chaqueta de plumón. Lo común en todo lo anterior es el énfasis en hacer y aprender, es decir, en no dejarse llevar únicamente por las medidas. Unas medidas ESG y de impacto sólidas pueden ayudarnos a llevar la cuenta y, cuando sea necesario, a corregir el rumbo. En última instancia, sin embargo, no importa cómo y qué midamos, necesitamos actuar para lograr una mayor comprensión, entendimiento e incluso propósito.

El impacto ESG es difícil de medir, pero no imposible

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