O descontentamento dos funcionários está aumentando. Veja o que fazer a respeito.

Para onde quer que o senhor olhe, os dados apontam na mesma direção: As pessoas são infelizes no trabalho. Um em cada cinco funcionários diz que seu trabalho prejudica sua saúde mental. Quase um terço dos funcionários descreve seu local de trabalho como isolado ou impessoal, e mais de 40% relatam estresse significativo. Mas, apesar desse descontentamento crescente, os funcionários não estão se demitindo; eles estão "abraçando o emprego". Em outras palavras, muitos funcionários estão permanecendo na empresa mesmo que estejam infelizes em seus empregos. "O senhor pode entender por que os funcionários hesitam em mudar de emprego", diz Travis Grosser, professor associado de administração da Universidade de Connecticut. "As pessoas ainda carregam cicatrizes da pandemia que afetam a forma como se relacionam com o trabalho e com seus colegas. Há também preocupações econômicas e dúvidas sobre o impacto da IA nos empregos." Como líder, o senhor pode ficar tentado a ignorar essas questões em favor de outras preocupações aparentemente mais urgentes. Mas fazer isso é uma atitude míope. Quando os funcionários estão insatisfeitos, isso tende a se espalhar por toda a organização. "Seu pessoal impulsiona o crescimento", diz Mark Royal, sócio sênior da Korn Ferry Advisory. "Se eles não estiverem em um lugar positivo, isso afeta a motivação, o comprometimento e o esforço discricionário." Aqui estão oito perguntas para ajudá-lo a refletir sobre o que pode estar contribuindo para a infelicidade de seus funcionários - e como o senhor pode começar a abordar o problema de frente em sua organização. 1. Quais são as maiores frustrações que minha equipe enfrenta e o que estou fazendo para eliminá-las? A maneira mais clara de mostrar que o senhor investe na sua equipe é eliminar os obstáculos que tornam o trabalho mais difícil do que ele precisa ser, diz Royal. "Mostre às pessoas que o senhor se importa removendo o que é mais frustrante para elas." Para muitas equipes, é a carga de trabalho. Há mais trabalho do que tempo para realizá-lo. Se não for possível reduzir o volume de demandas, concentre-se em proteger o tempo e a energia da sua equipe. Certifique-se de que as prioridades estejam claras. Coloque todos na mesma página sobre o que precisa ser feito e em que padrão. "Quando eles têm 12 coisas para fazer, precisam saber quais são as quatro mais importantes", diz Royal. "O resto o senhor delega, adia ou tira da mesa." Além disso, Grosser acrescenta que é preciso lidar com os gargalos. Processos de aprovação desajeitados, mudanças de prioridades e reuniões excessivas desgastam as pessoas. "Fique atento ao que está atrapalhando", diz ele, "e identifique onde o senhor pode intervir." 2. Que decisões estou segurando que minha equipe poderia estar tomando? Além disso, certifique-se de que o senhor não é o gargalo. Quando todas as decisões exigem sua aprovação ou quando o senhor microgerencia todos os movimentos, as pessoas não conseguem fazer nada. Poucas coisas são mais desmoralizantes. Dê autoridade específica aos membros da sua equipe, diz Royal. Seja explícito sobre quais decisões são de sua responsabilidade e quais não são. "Essas são as decisões que eu incentivo, preciso e espero que os senhores tomem", diz ele. Depois, deixe-os agir de forma independente. Grosser recomenda envolver as pessoas nas decisões que afetam seu trabalho. Peça o feedback delas sobre como consertar processos quebrados e obtenha suas ideias para facilitar o trabalho delas. "Mesmo que o senhor não possa incorporar as sugestões, pedir sugestões indica que o senhor valoriza o que elas têm a dizer", diz ele. "Se o senhor seguir uma direção diferente, explique o motivo." 3. Onde estou obrigando as pessoas a fazerem as coisas do meu jeito quando eu poderia estar dando flexibilidade a elas? O senhor pode não ter a palavra final em todas as políticas, mas dar autonomia às pessoas é uma maneira de alto impacto e baixo custo para melhorar a forma como elas se sentem em relação ao trabalho, de acordo com Grosser. "O máximo que o senhor puder, permita que as pessoas trabalhem em casa se quiserem", diz ele. "Dê a elas o controle sobre quando começam o dia e confie nelas para gerenciar seus horários." Estudos mostram que os funcionários com maior autonomia são mais produtivos e mais engajados. E as empresas com políticas flexíveis obtêm resultados comerciais mais sólidos. Dito isso, a flexibilidade não é uma solução única. "Se o senhor estiver analisando a força de trabalho em busca dos fatores que geram infelicidade, as respostas serão diferentes para segmentos diferentes", diz Royal. "O que importa para os trabalhadores operacionais é diferente do que importa para a equipe corporativa. Os pais com famílias jovens têm necessidades diferentes das pessoas que estão se aposentando." As especificidades podem variar, mas o princípio é válido: Dê às pessoas o controle onde for possível. 4. Como posso criar oportunidades de conexão genuína? Os relacionamentos no trabalho são mais importantes do que a maioria dos líderes imagina, diz Grosser. Eles são um dos maiores impulsionadores da satisfação no trabalho porque ajudam as pessoas a se sentirem vistas e valorizadas. Um relacionamento tenso com um chefe, por outro lado, pode fazer com que o trabalho seja horrível. Cultive relacionamentos sólidos com os membros de sua equipe. Faça reuniões individuais regulares que vão além das atualizações de status. Pergunte às pessoas sobre suas metas de carreira, o que é importante para elas e quais desafios estão enfrentando além dos prazos dos projetos. Crie tempo para que os membros da sua equipe também se conectem uns com os outros. Projetos em grupo e iniciativas de serviço comunitário promovem a camaradagem e dão às pessoas um propósito além de suas tarefas diárias, diz Grosser. O segredo é fazer com que sejam genuínos, não performáticos. "As atividades de formação de equipes podem, às vezes, parecer uma diversão obrigatória e nem todos as aceitam, mas as pessoas querem conhecer os colegas com quem estão trabalhando", diz ele. 5. O que estou fazendo para apoiar o bem-estar da minha equipe? O apoio ao bem-estar é especialmente importante para os trabalhadores mais jovens, diz Royal. Pesquisas mostram que a Geração Z, em particular, quer saber que sua organização se preocupa com a saúde mental - uma necessidade que está crescendo à medida que muitos lutam contra o estresse e a ansiedade. Torne os recursos de saúde mental e bem-estar visíveis e incentive ativamente as pessoas a usá-los. Crie uma cultura em que tirar proveito do apoio não pareça arriscado ou autoindulgente. E reserve um tempo durante o dia de trabalho para que as pessoas possam acessar a ajuda sem culpa. Pense de forma holística, diz Royal. Certifique-se de que as pessoas conheçam os benefícios que apoiam a saúde física, as finanças e o controle do estresse. "Quando essas coisas estão sob controle, tudo fica mais fácil. Há menos distrações e o senhor pode se concentrar e fazer o seu melhor trabalho." O senhor mesmo é um modelo de equilíbrio, acrescenta Grosser. Se o senhor pular férias ou enviar e-mails à meia-noite, estará estabelecendo um padrão pouco saudável do que é esperado. 6. Como estou fazendo com que as pessoas se sintam valorizadas e ajudando-as a ver o significado de seu trabalho? Muitos funcionários se sentem negligenciados e frustrados após anos de cargas de trabalho mais pesadas e mudanças constantes. Mas o reconhecimento regular de seus esforços pode mudar essa dinâmica, diz Grosser. "É difícil se sentir infeliz quando o senhor se sente valorizado." Ele aconselha que o senhor demonstre apreço sempre que o momento se apresentar. Se um membro da equipe intervir para ajudar um colega ou se voluntariar para assumir a liderança em um projeto desafiador, destaque isso em uma reunião de equipe. Isso reforça que o que eles fazem é importante. Compartilhe histórias de sucesso que vinculem o trabalho das pessoas a resultados reais. Por exemplo, mostre como uma ideia que eles propuseram melhorou um processo ou fortaleceu um relacionamento com o cliente. "Quando as pessoas conseguem ver essa conexão, seu trabalho parece mais significativo", diz Grosser. "As pessoas precisam saber que são mais do que apenas um par de mãos que aparecem para fazer um trabalho", acrescenta Royal. 7. Onde eu poderia estar fazendo mais para ajudar as pessoas a progredirem em suas carreiras? Uma economia incerta tende a prender as pessoas em seus lugares. Há menos vagas para as quais o senhor pode se candidatar, e o dinheiro para treinamento costuma ser a primeira coisa a ser cortada. Como resultado, "as pessoas sentem que estão sendo deixadas para trás", diz Grosser. É por isso que criar oportunidades para que as pessoas aprendam e cresçam se torna ainda mais essencial, de acordo com Royal. Procure oportunidades de desenvolvimento de baixo custo ou sem custo: relacionamentos com mentores, tarefas extensas e acompanhamento do trabalho. Se o senhor faz parte de uma empresa pequena, seja honesto quanto às restrições, mas destaque as vantagens. "Não podemos promovê-lo infinitamente, mas o senhor pode desempenhar muitas funções e estar perto da ação - e isso o ajudará a ficar aqui ou ir para outro lugar", diz ele. Para funcionários estagnados em grandes organizações, concentre-se na preparação. "Não podemos promover o senhor tão rapidamente quanto gostaria, mas vamos analisar as etapas e as experiências de desenvolvimento que o ajudarão a se preparar, como liderança de projetos e experiência multifuncional. Quando a oportunidade chegar, o senhor estará pronto." 8. Quando foi a última vez que analisei a fundo se nossa remuneração é competitiva? Por fim, há a questão que muitos líderes preferem evitar: dinheiro. Os funcionários estão sendo solicitados a fazer mais com menos, sua remuneração não acompanhou o ritmo e seus contracheques não se estendem tanto com o aumento dos custos. "Pode parecer um problema intratável, e o senhor pode querer levantar as mãos ou transferir a culpa para o RH ou para as restrições orçamentárias", diz Royal. Mas mesmo com autoridade limitada sobre a remuneração, o senhor ainda pode ajudar, diz ele. Converse abertamente com os funcionários sobre como as decisões de remuneração são tomadas - os fatores que determinam o pagamento, como o desempenho e o mérito são ponderados e o que é necessário para avançar. Isso não altera os números, "mas ajuda os funcionários a ver a lógica e a justiça por trás das decisões", diz o senhor. "E quando eles entendem o sistema, podem navegar por ele de forma mais eficaz." Certifique-se também de que os funcionários entendam todo o seu pacote de remuneração, inclusive os benefícios que podem estar sendo subestimados. E dê um feedback sincero sobre a prontidão das pessoas para serem promovidas. Isso ajuda os membros da equipe a saber onde estão e o que é possível fazer, diz Royal. . . . Melhorar o moral da sua equipe não acontecerá da noite para o dia. E o senhor não tem controle total: Restrições orçamentárias, políticas corporativas e condições de mercado muitas vezes estão fora do seu alcance. O que importa é ser deliberado sobre o que o senhor pode influenciar. Fique atento às frustrações dos membros da sua equipe, peça a opinião deles sobre as decisões que afetam o trabalho deles e preste atenção ao progresso e ao bem-estar da carreira deles. Ações pequenas e consistentes são mais importantes do que grandes gestos. Remova os obstáculos onde o senhor puder e trate as pessoas como se elas fossem importantes. O senhor não resolverá tudo, mas poderá fazer com que o trabalho seja um pouco menos miserável.

O descontentamento dos funcionários está aumentando. Veja o que fazer a respeito.

Resumo.

Partner Center