El descontento de los empleados va en aumento. Esto es lo que hay que hacer al respecto.

Mire donde mire, los datos apuntan en la misma dirección: La gente se siente desgraciada en el trabajo. Uno de cada cinco empleados afirma que su trabajo perjudica su salud mental. Casi un tercio de los empleados describen su lugar de trabajo como aislado o impersonal, y más del 40% declaran sufrir un estrés importante. Pero a pesar de este creciente descontento, los empleados no están renunciando; están "abrazando el trabajo". En otras palabras, muchos empleados se están quedando quietos aunque no estén contentos en sus puestos de trabajo. "Se puede entender por qué los trabajadores dudan en hacer un movimiento", dice Travis Grosser, profesor asociado de gestión en la Universidad de Connecticut. "La gente aún arrastra cicatrices de la pandemia que afectan a su forma de relacionarse con el trabajo y con sus compañeros. También hay preocupaciones económicas y dudas sobre el impacto de la IA en los puestos de trabajo." Como líder, puede verse tentado a ignorar estas cuestiones en favor de otras preocupaciones aparentemente más acuciantes. Pero hacerlo así es miope. Cuando los trabajadores están descontentos, esto tiende a extenderse por toda la organización. "Su gente impulsa el crecimiento", dice Mark Royal, socio cliente senior de Korn Ferry Advisory. "Si no están en un lugar positivo, repercute en la motivación, el compromiso y el esfuerzo discrecional". He aquí ocho preguntas que le ayudarán a reflexionar sobre lo que podría estar contribuyendo a la infelicidad de sus empleados, y cómo puede empezar a abordar el problema de frente en su organización. 1. ¿Cuáles son las mayores frustraciones a las que se enfrenta mi equipo y qué estoy haciendo para eliminarlas? La forma más clara de demostrar que invierte en su equipo es eliminar los obstáculos que dificultan el trabajo más de lo necesario, afirma Royal. "Demuestre a la gente que le importa eliminando lo que más les frustra". Para muchos equipos, es la carga de trabajo. Hay más trabajo que tiempo para hacerlo. Si no puede reducir el volumen de demandas, céntrese en proteger el tiempo y la energía de su equipo. Asegúrese de que las prioridades están claras. Ponga a todos de acuerdo sobre lo que hay que hacer y con qué nivel de exigencia. "Cuando tienen 12 cosas que hacer, necesitan saber cuáles son las cuatro críticas", dice Royal. "El resto se delega, se pospone o se quita de la mesa". Aborde también los cuellos de botella, añade Grosser. Los procesos de aprobación engorrosos, las prioridades cambiantes y las reuniones excesivas machacan a la gente. "Manténgase atento a lo que se interpone en el camino", dice, "e identifique dónde puede intervenir". 2. ¿Qué decisiones estoy reteniendo que mi equipo podría estar tomando? Asegúrese también de que usted no es el cuello de botella. Cuando cada decisión requiere su aprobación o cuando usted microgestiona cada movimiento, la gente no puede hacer nada. Pocas cosas hay más desmoralizadoras. Conceda a los miembros de su equipo una autoridad específica, dice Royal. Sea explícito sobre qué decisiones les corresponden y cuáles no. "Son decisiones que les animo a tomar, que necesito que tomen y que espero que tomen", dice. A continuación, deje que procedan de forma independiente. Grosser recomienda implicar a la gente en las decisiones que afectan a su trabajo. Pídales su opinión para arreglar los procesos estropeados y recabe sus ideas para facilitarles el trabajo. "Aunque no pueda incorporar sus sugerencias, pedir su opinión indica que valora lo que tienen que decir", afirma. "Si toma una dirección diferente, explique por qué". 3. ¿Dónde estoy obligando a la gente a hacer las cosas a mi manera cuando podría estar dándoles flexibilidad? Puede que usted no tenga la última palabra en todas las políticas, pero dar autonomía a la gente es una forma de alto impacto y bajo coste de mejorar cómo se sienten en el trabajo, según Grosser. "En la medida de lo posible, deje que la gente trabaje desde casa si así lo desea", afirma. "Deles el control sobre cuándo empiezan el día y confíe en que gestionen sus horarios". Los estudios demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y están más comprometidos. Y las empresas con políticas flexibles obtienen mejores resultados empresariales. Dicho esto, la flexibilidad no es un talle único. "Si analiza la mano de obra en busca de los factores que crean miseria, las respuestas serán diferentes para los distintos segmentos", afirma Royal. "Lo que importa a los trabajadores operativos difiere de lo que importa al personal corporativo. Los padres con familias jóvenes tienen necesidades diferentes a las de las personas que se acercan a la jubilación." Los detalles pueden variar, pero el principio se mantiene: Dé a la gente el control siempre que pueda. 4. ¿Cómo puedo crear oportunidades para una conexión genuina? Las relaciones en el trabajo importan más de lo que la mayoría de los líderes creen, dice Grosser. Son uno de los mayores impulsores de la satisfacción laboral porque ayudan a las personas a sentirse vistas y valoradas. Una relación tensa con un jefe, por otra parte, puede hacer que el trabajo resulte horrible. Cultive relaciones sólidas con los miembros de su equipo. Mantenga regularmente reuniones individuales que vayan más allá de las actualizaciones de estado. Pregunte a la gente por sus objetivos profesionales, por lo que les importa y por los retos a los que se enfrentan al margen de los plazos de los proyectos. Cree también tiempo para que los miembros de su equipo conecten entre sí. Los proyectos de grupo y las iniciativas de servicio a la comunidad fomentan la camaradería y dan a la gente un propósito más allá de sus tareas diarias, dice Grosser. La clave es hacer que sea genuino, no performativo. "Las actividades de creación de equipos a veces pueden parecer una diversión obligatoria y no todo el mundo se las cree, pero la gente sí quiere conocer a los compañeros con los que trabaja", afirma. 5. ¿Qué estoy haciendo para apoyar el bienestar de mi equipo? El apoyo al bienestar es especialmente importante para los trabajadores más jóvenes, afirma Royal. Las investigaciones demuestran que la generación Z, en particular, quiere saber que su organización se preocupa por la salud mental, una necesidad que va en aumento a medida que muchos luchan contra el estrés y la ansiedad. Haga visibles los recursos de salud mental y bienestar y anime activamente a la gente a utilizarlos. Cree una cultura en la que aprovechar el apoyo no se sienta arriesgado o autoindulgente. Y reserve tiempo durante la jornada laboral para que la gente pueda acceder a la ayuda sin sentirse culpable. Piense de forma holística, dice Royal. Asegúrese de que la gente conoce las prestaciones que favorecen su salud física, sus finanzas y la gestión del estrés. "Cuando esas cosas están bajo control, todo resulta más fácil. Hay menos distracciones y uno puede concentrarse y hacer su mejor trabajo". Modele usted mismo el equilibrio, añade Grosser. Si se salta las vacaciones o envía correos electrónicos a medianoche, está estableciendo una norma poco saludable de lo que se espera. 6. ¿Cómo hago que la gente se sienta valorada y les ayudo a ver el significado de su trabajo? Muchos empleados se sienten ignorados y frustrados tras años de grandes cargas de trabajo y cambios constantes. Pero el reconocimiento regular de sus esfuerzos puede cambiar esa dinámica, dice Grosser. "Es difícil sentirse miserable cuando uno se siente valorado". Muestre su agradecimiento siempre que se presente el momento, aconseja. Si un miembro del equipo interviene para ayudar a un colega o se ofrece voluntario para tomar la iniciativa en un proyecto difícil, destáquelo en una reunión del equipo. Esto refuerza que lo que hacen importa. Comparta historias de éxito que relacionen el trabajo de las personas con resultados reales. Por ejemplo, muestre cómo una idea que propusieron mejoró un proceso o fortaleció la relación con un cliente. "Cuando la gente puede ver esa conexión, su trabajo cobra más sentido", afirma Grosser. "La gente necesita saber que son algo más que un par de manos que se presentan para hacer un trabajo", añade Royal. 7. ¿Dónde podría estar haciendo más para ayudar a la gente a avanzar en sus carreras? Una economía incierta tiende a inmovilizar a la gente. Hay menos vacantes a las que acceder y el dinero para formación suele ser lo primero que se recorta. Como resultado, "la gente siente que se está quedando atrás", dice Grosser. Por eso, según Royal, crear oportunidades para que la gente aprenda y crezca es aún más crítico. Busque oportunidades de desarrollo de bajo coste o gratuitas: relaciones de tutoría, tareas de ampliación y observación del trabajo. Si forma parte de una empresa pequeña, sea sincero sobre las limitaciones pero destaque las ventajas. "No podemos ascenderle sin parar, pero puede llevar muchos sombreros y estar cerca de la acción, y eso le ayudará tanto si se queda aquí como si se va a otro sitio", dice. Para los empleados estancados en grandes organizaciones, céntrese en la preparación. "No podemos ascender tan rápido como le gustaría, pero veamos los pasos y las experiencias de desarrollo que le ayudarán a prepararse, como el liderazgo de proyectos y la experiencia interfuncional. Cuando llegue la oportunidad, estará preparado". 8. ¿Cuándo fue la última vez que analicé detenidamente si nuestro salario es competitivo? Por último, está la cuestión que muchos líderes preferirían evitar: el dinero. A los empleados se les pide que hagan más con menos, su remuneración no ha seguido el ritmo y sus nóminas no llegan tan lejos con el aumento de los costes. "Puede parecer un problema insoluble, y es posible que uno quiera tirar la toalla o echar la culpa a RRHH o a las limitaciones presupuestarias", dice Royal. Pero incluso con una autoridad limitada sobre la retribución, aún puede ayudar, dice. Hable abiertamente con los empleados sobre cómo se toman las decisiones en materia de remuneración: los factores que la determinan, cómo se sopesan el rendimiento y el mérito, y lo que hace falta para progresar. Esto no cambia las cifras, "pero ayuda a los empleados a ver la lógica y la justicia que hay detrás de las decisiones", dice. "Y cuando entienden el sistema, pueden manejarlo con más eficacia". Asegúrese también de que los empleados comprenden su paquete retributivo completo, incluidas las prestaciones que podrían estar infravalorando. Y proporcione información sincera sobre la preparación de la gente para el ascenso. Esto ayuda a los miembros de su equipo a saber cuál es su situación y qué posibilidades tienen, dice Royal. . . . Mejorar la moral de su equipo no ocurrirá de la noche a la mañana. Y usted no tiene el control total: Las limitaciones presupuestarias, las políticas corporativas y las condiciones del mercado están a menudo fuera de su alcance. Lo que importa es ser deliberado sobre lo que puede influir. Permanezca atento a las frustraciones de los miembros de su equipo, pídales su opinión sobre las decisiones que afectan a su trabajo y preste atención a su progreso profesional y a su bienestar. Las acciones pequeñas y coherentes importan más que los grandes gestos. Elimine los obstáculos donde pueda y trate a las personas como si importaran. No lo resolverá todo, pero puede que consiga que el trabajo resulte un poco menos miserable.

El descontento de los empleados va en aumento. Esto es lo que hay que hacer al respecto.

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