No se limite a guiar a su gente a través del trauma. Ayúdeles a crecer.

En estos tiempos difíciles, hemos hecho que varios de nuestros artículos sobre el coronavirus sean gratuitos para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. Los últimos meses han apilado experiencias dolorosas unas sobre otras: una pandemia mundial, el colapso económico y nuevos recordatorios de la perenne injusticia racial y la violencia policial. Este mes de julio, las tasas de depresión y ansiedad en EE.UU. eran más del triple que a principios de 2019. La simple pregunta "¿Cómo estás?" se ha convertido en un campo de minas emocional. Los lugares de trabajo también están saturados de traumas, y los líderes agonizan sobre cómo mantener sanos a sus equipos cuando todos trabajan a distancia y hacen malabarismos con cualquier cantidad de factores estresantes. La ciencia del trauma ofrece algunas ideas sobre este momento, y alguna esperanza sorprendente: en lugar de preguntarnos cómo nos recuperaremos de estos momentos dolorosos, deberíamos preguntarnos cómo seremos cambiados por ellos. En muchos casos, tenemos la oportunidad de cambiar a mejor. Lecturas complementarias Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir En octubre de 2001, unos investigadores encuestaron a miles de estadounidenses sobre sus experiencias tras el atentado contra el World Trade Center. ¿Con qué frecuencia tenían recuerdos intrusivos del 11-S? ¿Cuántos problemas tenían para dormir, concentrarse y relacionarse con los demás? El 4% de los encuestados -y el 11% de los residentes en Nueva York- cumplían los criterios del trastorno de estrés postraumático, o TEPT, a pesar de que ninguno había estado en las torres aquel día. Acontecimientos como el 11-S son terremotos psicológicos que hacen añicos nuestras suposiciones de que el mundo es seguro y justo, aunque nosotros mismos no estemos en peligro inminente. Dejan al descubierto lo vulnerables que somos - y lo poco que controlamos. El TEPT es la consecuencia más conocida del trauma y suele presentarse como una dificultad debilitante y a largo plazo para recuperar la sensación de seguridad y estabilidad. Sin embargo, no es tan común como podría pensarse. En un análisis de 54 estudios en los que se encuestó a decenas de miles de personas, el psicólogo Isaac Galatzer-Levy y sus colegas examinaron cómo les iba a los individuos en los meses y años posteriores a sufrir traumas que incluían lesiones graves, la pérdida de seres queridos y el combate. Descubrieron que el 65% de los supervivientes mostraban una "trayectoria resiliente", permaneciendo psicológicamente estables. Aún más sorprendente es que muchos supervivientes experimentan un mayor bienestar tras el trauma. Tras sucesos impactantes, la gente suele empezar de nuevo y replantearse sus prioridades. Pueden cambiar de carrera para ajustarse mejor a sus valores o volver a conectar con amigos distanciados. Muchos experimentan un mayor propósito, conexiones sociales más fuertes o una espiritualidad más profunda. Los psicólogos llaman a esto "crecimiento postraumático" o PTG, y es bastante común: en un metaestudio de más de 10.000 supervivientes de traumas, alrededor del 50% informaron de al menos algo de PTG. Nadie elegiría soportar un trauma, pero es útil tener en cuenta que incluso los momentos terribles pueden tener efectos positivos. A pesar de todos sus horrores, la pandemia de Covid-19 nos ha obligado a muchos de nosotros a adoptar un modo de vida más sostenible y ha fomentado la bondad en todo el mundo. La angustia por los asesinatos policiales de George Floyd, Breonna Taylor, Rayshard Brooks y demasiados otros ha galvanizado una lucha por la justicia racial. Los empleados exigen más igualdad en las prácticas de contratación y gestión de las empresas y animan a sus empleadores a apoyar las iniciativas de justicia social. Los directivos y los líderes deberían tomárselo en serio. En lugar de aspirar a una recuperación o pedir a los empleados que vuelvan a la normalidad, deberían plantearse preguntas más importantes sobre cómo pueden crecer sus organizaciones a través de este momento. Aquí pueden ayudar dos ideas de la ciencia psicológica: afirmar los valores y hacer hincapié en la comunidad. Afirmar los valores Muchos directivos y líderes con los que he hablado están perdiendo el sueño no sólo por sus propias luchas, sino por las de sus colegas y empleados, cuyo sentido de seguridad y autoestima se han visto amenazados. Una forma de combatir estas amenazas es centrarse en los valores que nos definen, independientemente de las circunstancias. Cuando el psicólogo George Bonanno y sus colegas encuestaron a personas directamente afectadas por el 11-S, descubrieron que aquellas que informaban de un sentido claro de propósito y autonomía tenían más probabilidades de seguir siendo resilientes en los 18 meses posteriores a los atentados. Un simple ejercicio de afirmación de valores puede ayudar a elevar la moral del equipo y restaurar un sentido compartido de propósito. Pida a los miembros del equipo que enumeren sus principios rectores más importantes -por ejemplo, ayudar a los demás o expresar la creatividad- y que escriban por qué esos valores son importantes para ellos. Participar en un ejercicio de afirmación como éste produce poderosos resultados a largo plazo, entre ellos el fomento de la resiliencia y el crecimiento frente a la adversidad. Los líderes pueden y deben aprovechar este momento para afirmar también los valores de su organización. Aquí es fundamental ser concreto. Cuando los valores que figuran en el muro de una empresa divergen de la realidad sobre el terreno, la palabrería por sí sola puede producir desencanto y cinismo. Si quiere hacer hincapié en el bienestar de su equipo, asigne tiempo y recursos a la salud mental de los empleados. Si quiere abordar la justicia racial, vaya más allá de la formación en prejuicios y replantee las políticas y los sistemas de su empresa; por ejemplo, comprométase a diversificar la cúpula directiva. Al vincular las palabras y la acción, puede ayudar a su equipo a centrarse no sólo en lo que hace, sino en por qué lo hace. Haga hincapié en la comunidad Los supervivientes tienen más probabilidades de experimentar PTG cuando cuentan con una comunidad de apoyo con la que pueden compartir abiertamente sus experiencias. En un estudio, los psicólogos encuestaron a residentes de Madrid tras el atentado terrorista de 2004 en la ciudad al cabo de una, tres y ocho semanas después del suceso. El atentado magnetizó socialmente a los españoles, que inmediatamente después hablaron más a menudo con vecinos, amigos y familiares sobre sus emociones. Y ocho semanas después del atentado, las personas que habían hablado más en los primeros días sintieron una mayor solidaridad y conexión con sus compatriotas madrileños, así como una mayor sensación de sentido y positividad. La conexión social rara vez ha sido más importante, o más difícil de mantener. Nuestra nueva realidad de videoconferencia carece de momentos intermedios en pasillos y salas de descanso, de tiempo para procesar, charlar y pasar el rato, todos ellos elementos vitales para fomentar la comunidad. Afortunadamente, hay formas de restablecer la conexión, incluso a distancia. Los líderes pueden dedicar tiempo a las reuniones para ver cómo están y estar abiertos a la desordenada intimidad que supone ver las casas de los compañeros de trabajo y conocer a sus familias y mascotas. Los líderes pueden crear redes de apoyo entre iguales en las que los padres que trabajan, los que cuidan a familiares enfermos y otros grupos puedan hablar de sus luchas y comparar notas. El liderazgo basado en valores y la atención a la comunidad siempre son inteligentes, pero ahora son obligatorios. En circunstancias supuestamente normales, los equipos que tienen claro su propósito trabajan más duro, de forma más inteligente y en mayor colaboración. Y cuando los líderes muestran empatía, sus empleados se sienten más seguros, trabajan de forma más creativa y rinden más. El dolor de estos últimos meses nos ha desestabilizado, pero también ha sostenido un espejo, despojándonos de la comodidad y la rutina y revelando quiénes somos realmente. Las decisiones que tomemos en este momento darán forma a lo que nosotros -y nuestras organizaciones- lleguemos a ser. En tiempos de trauma, estas estrategias pueden ayudar a las organizaciones no sólo a sobrevivir, sino a construir lo que desearíamos que hubiera estado ahí todo el tiempo. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor forma de apoyar la creación de estos recursos.

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