¿Necesita el crowdsourcing un premio en metálico para funcionar?

Hace unos años, Frito-Lay anunció un premio de un millón de dólares para el ganador de un concurso para idear un nuevo sabor de patatas fritas. Por la misma época, Knorr, la empresa de sopas, ofreció 2.500 euros a la persona que ideara un "revolucionario aperitivo salado caliente". Starbucks, por su parte, solicitó a los clientes nuevas ideas, mejoras de los productos existentes y peticiones para recuperar productos que Starbucks había abandonado, pero no ofreció ningún premio. Suponiendo que el objetivo de las empresas fuera animar a los consumidores a aportar las ideas más creativas posibles -ya sea una idea para un sabor innovador de patatas fritas, salchichas de dedo con wasabi frito o una bebida con cafeína que vaya más allá del Frappuccino-, ¿qué empresa estaba haciendo lo correcto en cuanto a la cuantía de la recompensa que ofrecía? Dada la creciente dependencia de las empresas de productos de consumo de las ideas de productos procedentes de crowdsourcing, la respuesta importa. Muchos psicólogos apostarían por la taza vacía de Starbucks. Numerosos estudios han demostrado que ofrecer recompensas monetarias reduce el interés intrínseco de las personas por un proyecto y la disminución del interés tiende a frenar la creatividad. Para los ejecutivos de empresa, sin embargo, la respuesta no está tan clara. Para intentar zanjar esta cuestión, pusimos en marcha un experimento. Uno de nosotros (Oguz) reclutó a 302 adultos (142 mujeres) de Amazon Mechanical Turk, una plataforma de crowdsourcing en línea para tareas de inteligencia humana, y les pidió que completaran una tarea de relleno no relacionada (una encuesta sobre sus pensamientos y creencias) a cambio de un pequeño pago. Una vez que los participantes habían respondido a las preguntas de la tarea de relleno, recibían una nota indicándoles que la tarea había terminado y que recibirían su pago. Al final de la nota, también se les invitaba a participar en una tarea de generación de ideas para que se les ocurriera una idea para un nuevo sabor para las patatas fritas, una tarea calcada del concurso "Haznos un sabor" de Frito-Lay. Los participantes fueron asignados al azar para recibir una de las tres versiones de la invitación, cada una con un conjunto diferente de recompensas. Toda la información era idéntica, salvo que en las condiciones de recompensa baja y alta, los participantes recibieron información adicional que especificaba la cantidad que potencialmente podían ganar. No se proporcionó tal información a los de la condición sin recompensa. A los de la categoría de recompensa baja se les informó de que tenían la posibilidad de ganar 25 $ (primer premio), 10 $ (segundo premio) o 5 $ (tercer premio). A los de la categoría de recompensa alta se les dijo que podían ganar 250 $ (primer premio), 100 $ (segundo premio) o 50 $ (tercer premio). Después de darles esta información, se preguntó a los participantes si querían participar. Un total de 145 participantes (79 de ellos mujeres) decidieron participar, y 141 de ellos (77 de ellos mujeres) presentaron al menos una idea. Se dijo a los participantes que las tres ideas más destacadas serían seleccionadas como ganadoras, y que eran libres de presentar tantas ideas como quisieran. Para determinar las mejores ideas, reclutamos a cinco jueces consumidores independientes y les pedimos que evaluaran las ideas tanto en términos de originalidad (novedad percibida del sabor de las patatas fritas) como de utilidad (sabor potencial de las patatas fritas). A continuación, calculamos una puntuación de originalidad y utilidad para cada idea promediando las respuestas de los jueces. Una vez analizadas las respuestas, descubrimos que Ofrecer una recompensa alta animó a más consumidores a participar en el concurso. En comparación con ninguna recompensa y una recompensa baja, la perspectiva de una recompensa alta aumentó la participación en un 69% y un 42%, respectivamente. En comparación con una recompensa baja, ofrecer una recompensa alta hizo que se presentaran ideas que los jueces calificaron, de media, como un 13% más originales. Sorprendentemente, sin embargo, no ofrecer ninguna recompensa atrajo ideas que los jueces puntuaron con un 16% más de originalidad, de media, que las generadas al ofrecer una recompensa baja. Ofrecer una recompensa alta dio lugar a ideas que puntuaron, de media, un 12% más alto en términos de utilidad que las de los colaboradores a los que no se ofreció ninguna recompensa y un 13% más alto que las de las personas a las que se ofreció una recompensa baja. Además, no ofrecer ninguna recompensa no tuvo ningún efecto sobre la utilidad de las ideas presentadas en comparación con ofrecer una recompensa baja. En contraste con la ausencia de recompensa y las recompensas altas, una recompensa monetaria baja parecía ofrecer lo peor de ambos mundos: desalentaba las presentaciones y disminuía el nivel de originalidad de las presentadas. Una posible explicación de este último hallazgo es que ofrecer una recompensa monetaria podría alejar a los consumidores que, de otro modo, estarían intrínsecamente motivados para participar en el concurso, al incitarles a pensar en la tarea en términos extrínsecos - básicamente, animándoles a pensar que en lugar de un juego divertido se estaban apuntando a un trabajo mal pagado. Los resultados del experimento sugieren que si busca una mayor selección de ideas entre las que elegir, ponga un gran premio. Por otro lado, si no le importa una selección menor de ideas originales o no tiene recursos para examinar muchas ideas, no ofrecer ningún premio funcionará igual de bien. Los premios bajos no parecen servir para nada. Lo que es seguro: Cuando quiera ofrecer una recompensa, deberá determinar el tamaño óptimo realizando un experimento como el nuestro antes de lanzar el concurso en toda regla.

¿Necesita el crowdsourcing un premio en metálico para funcionar?

Resumen.

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