¿Le muestran sus métricas de marketing la imagen completa?

Las métricas importan. Establecen la disciplina operativa, ayudan a evaluar la eficacia de las actividades clave y validan que se están logrando los resultados empresariales. Para los profesionales del marketing, las métricas de las que informamos (o no) también envían señales poderosas sobre cómo vemos nuestro impacto empresarial y establecen expectativas sobre cómo pretendemos contribuir al negocio. Si las métricas que ofrecemos son demasiado limitadas, corremos el riesgo de confundir o de no educar suficientemente a nuestros colegas de otras funciones sobre el papel y el impacto completos del marketing. Unas métricas incompletas son señal de una función de marketing con un impacto limitado en el crecimiento y la transformación del negocio. Para establecer las expectativas correctas, recomendamos a los líderes de marketing que desarrollen una hoja de ruta de métricas de marketing que prefigure lo que medirá y señale cómo contribuirá. Creación de una hoja de ruta de éxito para las métricas de marketing Para construir una hoja de ruta, es útil identificar primero qué información es más valiosa. El objetivo es asegurarse de que está adoptando una visión global del impacto empresarial. Entre las preguntas que debe hacerse se incluyen si las métricas repercuten en el estado de resultados (por ejemplo, los ingresos por ventas) o en el balance (por ejemplo, el valor de la marca como activo) si las métricas son históricas (por ejemplo, el último trimestre) o prospectivas (por ejemplo, el valor esperado de la vida útil del cliente) si son de un solo periodo (por ejemplo, una campaña de generación de demanda) o de varios periodos (por ejemplo, una capacidad mejorada de pruebas en el mercado que dará sus frutos en múltiples horizontes temporales). A continuación, las OCM deben ordenar su conjunto completo de métricas potenciales en una secuencia. La secuencia óptima variará según la empresa, pero a continuación se ofrece un ejemplo de una hoja de ruta común. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Comience con las métricas que rastrean el rendimiento de los programas de marketing, como las campañas promocionales. Mida los resultados reales en comparación con los esperados. ¿Hizo clic la gente? ¿Visitaron los clientes? ¿Lo hicieron lo suficiente como para justificar la inversión? En general, ¿hasta qué punto fueron eficaces y eficientes las actividades de las campañas de marketing? ¿Cuál fue el rendimiento de la inversión? Aunque se trata de métricas importantes, según nuestra experiencia, la reacción de los ejecutivos ajenos al marketing suele ser poco entusiasta: "Genial, me alegro de que no hayamos malgastado el dinero". Simplemente esperan que el marketing lo haga bien, como debe ser. Por lo tanto, las métricas de campaña deben complementarse con otras métricas con una aplicabilidad empresarial más amplia. Las que predominan con diferencia son las ventas y la satisfacción del cliente (por ejemplo, el crecimiento de los ingresos, la puntuación neta del promotor). Parece que es aquí donde la mayoría de los profesionales del marketing actuales concentran sus esfuerzos, según los datos recogidos en nuestra encuesta mensual continua a los directores de marketing. La competencia por captar la atención de los consumidores en la era digital prima la construcción de marcas fuertes y convincentes. Las marcas impulsan el crecimiento, atraen a los stakeholders (clientes, empleados, inversores y socios) y son activos financieros clave para la empresa. Los nuevos canales de compromiso, como las redes sociales, reducen los costes de la creación de marcas, y los avances en inteligencia artificial y análisis facilitan una selección de objetivos más precisa. Los profesionales del marketing deberían medir el valor de las marcas como activos a largo plazo para la empresa, ya se trate de la marca principal, de marcas individuales o de la cartera de marcas. Las métricas relevantes incluyen el conocimiento, la consideración y la preferencia de la marca; la percepción de la calidad y la diferenciación de la marca; la afinidad, la personalidad y las asociaciones de la marca; y el valor del patrimonio de la marca. La etapa de las capacidades implica evaluar el valor que crea el marketing cuando construye y despliega nuevos procesos, herramientas, datos o personas para mejorar el rendimiento. Estas métricas diferirán de una organización a otra, pero las capacidades que podrían medirse incluyen: la mejora de la calidad del conocimiento del cliente/mercado y su integración más profunda en los procesos empresariales adyacentes; la reducción de los costes de adquisición de clientes (por ejemplo, mejorando las capacidades de comercio electrónico); y la mejora de la rentabilidad del cliente y del valor de vida del cliente (CLV) (por ejemplo, mejorando las capacidades de compromiso y reduciendo la rotación de clientes). Hoy en día, el marketing crea valor más allá de los límites de su función, y es en el escenario empresarial donde se mide su impacto integral. Por ejemplo, RR.HH. aprovecha la marca en el compromiso de los empleados y la captación de talentos. Los equipos de estrategia corporativa aprovechan el conocimiento del cliente y del mercado para fundamentar las decisiones sobre los segmentos de mercado en los que participar y las fuentes de diferenciación en las que invertir. Los equipos de ventas y de éxito del cliente aprovechan los programas de marketing basados en cuentas para retener y aumentar los ingresos de las cuentas. En todo su alcance, el marketing influye en las tasas de crecimiento, los múltiplos de valoración y, por tanto, en el valor de la empresa, por lo que, a medida que las actividades de marketing se enredan más con otras funciones, es cada vez más importante articular este valor. ¿Qué métricas de marketing se miden -y no se miden- hoy en día? En su encuesta de agosto de 2021, The CMO Survey, una encuesta bianual realizada a altos directivos de marketing, identificó 26 métricas diferentes utilizadas por los profesionales del marketing. Se preguntaba con qué frecuencia y coherencia se miden, lo que, según nuestra experiencia, tiende a correlacionarse con sus informes reales y su uso en las reuniones de gestión. Las más utilizadas fueron las métricas de campaña y de ventas/satisfacción. Las métricas relacionadas con la marca y la capacidad fueron medidas con muy poca frecuencia por los equipos de marketing. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Esto es extraordinario, ya que la mayoría de los expertos en marketing que conocemos consideran la marca como un aspecto fundamental de su trabajo. Dar tan poca importancia a las métricas de valor de la marca no está en sintonía con el papel y el impacto que puede desempeñar el marketing. Y pasar por alto las métricas asociadas a la creación de capacidades es restar importancia al papel y al valor del marketing para la empresa. Entonces, ¿por qué existe esta brecha? Creemos que la respuesta radica en parte en que el marketing se atasca en el punto de ventas/satisfacción de la hoja de ruta. Estas métricas pueden atraer tanto el escrutinio como el escepticismo de los miembros de otras funciones empresariales, ya que existe una vigorosa competencia interna para atribuirse el mérito de impulsar las ventas. La atribución a los esfuerzos de determinadas funciones no sólo es técnicamente difícil de establecer, sino también políticamente delicada. Como resultado, el marketing puede invertir en esfuerzos extensos y cada vez más profundos para apoyar y justificar estas mediciones y demostrar la atribución, consumiendo un ancho de banda excesivo para sólo uno de los muchos conjuntos posibles de métricas. También vemos casos en los que la C-suite ha adoptado un único conjunto de métricas para toda la empresa, como el NPS. Estas iniciativas tienen la ventaja de impulsar la alineación interfuncional, pero a menudo desplazan los esfuerzos para realizar un seguimiento de los impulsores subyacentes de los resultados de NPS, como la marca y las capacidades. En otros casos, los responsables de marketing simplemente se han conformado con su papel principal percibido en torno al apoyo a las ventas y han renunciado a ampliar la comprensión de otros equipos sobre el papel del marketing. Para ofrecer una visión completa del impacto del marketing, debemos incluir todas las funciones y contribuciones: la eficiencia y la eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing en el impulso de las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades, y el impacto de las actividades relacionadas con el marketing en otras funciones. Una hoja de ruta de marketing reduce el riesgo de que su departamento se asocie únicamente con una función, como el apoyo a las ventas. Abre los ojos de los colegas de la C-suite al valor de las actividades en torno a la marca, la creación de capacidades y la habilitación del trabajo de otras funciones en toda la empresa. Incluso si la plena realización de la hoja de ruta está muy lejos, la articulación de las métricas revelará el modelo de marketing para ofrecer un impacto empresarial.

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