El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia experiencial»

He dedicado más de tres décadas al estudio de la excelencia en el liderazgo: cómo las personas rinden al máximo, por qué algunos líderes motivan constantemente a los demás a actuar y por qué otros fracasan incluso cuando ostentan el poder. Hace unos dos años, estaba realizando una investigación cualitativa en Disney y empecé a oír repetidamente el mismo nombre: Josh D'Amaro. No era una figura pública, pero era alguien para quien la gente quería trabajar, a quien quería seguir y con quien quería construir. La gente lo llamaba «el efecto Josh». Cuando oigo hablar de este tipo de excelencia en el mundo real, hago lo que siempre he hecho como investigador: estudiar. Le seguí en tres ocasiones distintas: un día en la vida en uno de los parques, entrevistas en sus oficinas y «acompañamientos» durante sus sesiones de diseño con Walt Disney Imagineering. Un día, mientras seguía a Josh, un cocinero se le acercó en una de las entradas para empleados y le dio un fuerte abrazo. No fue el saludo formal que la mayoría de los empleados le darían a un alto ejecutivo, sino el saludo relajado y familiar de dos amigos. Aunque la distancia jerárquica era enorme, la distancia en cuanto a la cercanía humana era nula. En otra ocasión, cuando estaba en el parque, un guardia de seguridad se dio cuenta de que estaba preguntando por Josh. Me llevó aparte y me contó la última vez que Josh había pasado por su puerta. Acabaron hablando de padres e hijos y de cómo preparar a los niños para la vida adulta. «Es uno de los buenos», dijo el guardia en voz baja. Más tarde, mientras caminaba por Main Street, los visitantes del parque se acercaban a Josh para pedirle fotos y darle las gracias. No soy una persona cínica, pero sí escéptica, una investigadora británica un poco estirada. Lo que vi acabó con cualquier escepticismo psicométrico. Ese día vi mucho amor. Los visitantes estaban encantados de verlo, sonrientes y risueños, y corrían de un lado a otro para hacerse fotos. Y los empleados también estaban radiantes. La palabra que me vino a la mente es «orgullosos». Parecían orgullosos de verlo tan querido. Orgullosos de formar parte de ese amor. Orgullosos de que su líder estuviera presente y escuchando, un ser humano de carne y hueso, defendiendo todo lo que los clientes querían que la empresa defendiera. Otras palabras que anoté ese día: «edificante», «conectado», «como uno solo», «coherente», «todos inclinados hacia adelante». «No es una celebridad», escribí, «lo quieren porque es lo que imaginan que debe ser el líder de esta empresa». La «inteligencia experiencial» como capacidad de liderazgo Lo que veía en esos momentos no era personalidad ni carisma. Josh estaba practicando una capacidad de liderazgo específica, una que la mayoría de las organizaciones aún no tienen cómo describir, y que yo denomino «inteligencia experiencial», o la capacidad de interpretar y moldear la experiencia humana. Bajo su liderazgo, los miembros del reparto no respondieron porque se sintieran presionados. Respondieron porque se sentían valorados, confiados, capaces y orgullosos de formar parte de algo. Los visitantes respondieron porque también se sentían valorados y porque su amor por Disney era honrado y correspondido. Las horas que Josh dedicó a decidir el color y la ubicación correctos de las papeleras de Main Street. La creación de una cuenta de Instagram en la que Josh respondía a todas y cada una de las preguntas de los miembros del reparto, y que él estaba encantado de mostrar a los visitantes. Las horas dedicadas a analizar con precisión cómo hacer que cada atracción no solo fuera divertida, sino también querida: todo ello son signos de su inteligencia experiencial en el trabajo. La inteligencia experiencial requiere que los líderes reconozcan dos ideas clave. La primera es que las herramientas que suelen utilizar para cambiar el comportamiento de las personas (objetivos, comentarios y elogios para los empleados; precios, recompensas y programas de fidelización para los clientes) son directivas y solo producen resultados a corto plazo. El líder con inteligencia experiencial reconoce que las experiencias de una persona crean sentimientos duraderos, que estos sentimientos impulsan el comportamiento y que el comportamiento impulsa los resultados. Para obtener resultados extremadamente positivos, el líder debe crear experiencias extremadamente positivas. La segunda es que las experiencias más poderosas son aquellas que la persona dice amar, no «gustar», no «respetar», no «haber aprendido mucho durante», ni «haber disfrutado mucho». Aunque todas estas son emociones positivas, resulta que no predicen lo que una persona va a hacer a continuación. Una gran cantidad de datos psicométricos muestran que solo el amor es predictivo. Los líderes con inteligencia experiencial entienden que el amor no es una capa de suavidad. Más bien, es un ingrediente, un conjunto específico de sentimientos que una experiencia crea o no crea. En mi investigación, que comparto en mi próximo libro Design Love In, he seguido a varios líderes, entre ellos Josh, que tienen un alto grado de inteligencia experiencial. Tim Massa, de Kroger, la tiene. Cambió su cargo de vicepresidente ejecutivo de personal a director de experiencia de los empleados y dirigió el gigante de la distribución alimentaria durante 18 meses muy difíciles, tomándose muy en serio tanto el amor como la experiencia. Patrocinó una iniciativa a gran escala en las tiendas llamada «De gustar a amar» y reconvirtió a todos los empleados en «creadores de experiencias». Estas medidas, junto con la nueva y impecable decoración de las tiendas, han dado lugar a un aumento espectacular de la retención de empleados, de las valoraciones de la amabilidad en las tiendas y de las ventas en las mismas tiendas. Susannah Frost, presidenta de Chick-fil-A, lo tiene, al igual que el COO Cliff Robinson. Aunque tienen estilos personales distintos, ambos sienten una profunda curiosidad por saber cómo convertir los sándwiches de pollo que venden en experiencias genuinamente agradables tanto para los miembros del equipo como para los clientes. Conscientes de que la experiencia impulsa el comportamiento, animan a todos los operadores de franquicias a «ser el cliente». Demuestran su inteligencia experiencial en el tiempo que dedican a formar a los operadores sobre cómo convertir el servicio de drive-through de una transacción en una experiencia; en sus esfuerzos continuos por destacar y difundir las mejores activaciones de experiencias en los 3000 restaurantes; e incluso en su compromiso de construir cientos de nuevos parques infantiles para ofrecer a las familias a las que sirven una experiencia más afectuosa en el restaurante. Patti Poppe, CEO de Pacific Gas and Electric Company (PG&E), lo tiene. Se puede ver en su inquebrantable convicción de que el secreto para restaurar la confianza en PG&E era amar a las comunidades a las que prestan servicio. Lanzó una campaña denominada «liderar con amor», que incluía una serie de reuniones con las comunidades y pueblos locales; el rediseño de los procesos de incorporación al servicio tanto para particulares como para empresas; y el soterramiento de más de 1900 kilómetros de líneas eléctricas como medida de seguridad contra los incendios forestales. En su carta anual a los clientes de 2026, Poppe reconoce que «la gente puso los ojos en blanco» cuando empezó a hablar de amor, pero escribió: «Esta es la verdad: el amor funciona. Significa poner su seguridad, el bienestar de su familia y la asequibilidad de su energía en el centro de cada decisión que tomamos». La inteligencia basada en la experiencia difiere considerablemente de gran parte de lo que actualmente se considera liderazgo. Muchos líderes recurren a la fuerza bruta, a directivas autoritarias, a transacciones y a la extracción. Tratan a los seres humanos como variables que hay que controlar, en lugar de fuentes de energía que hay que cultivar. O bien diseñan procesos optimizados para la eficiencia, la rapidez o el coste. Los datos al respecto no son ambiguos. La presión extractiva produce conformidad a corto plazo y desinterés con el tiempo. El miedo limita el pensamiento. El liderazgo transaccional agota la resiliencia. El amor, definido precisamente como un compromiso profundo e inquebrantable con el florecimiento de otro ser humano, hace lo contrario. Acelera el aprendizaje, fortalece la lealtad, mejora la recuperación del estrés e impulsa la defensa de los intereses ajenos. Por lo tanto, el nombramiento de Josh D'Amaro como CEO de The Walt Disney Company sugiere algo más que el ascenso de una sola persona. Es una señal de una elección. Las organizaciones más inteligentes están seleccionando líderes que entienden que las experiencias que hacen que las personas digan «¡Me encanta!» son, con diferencia, la fuerza más poderosa en los negocios. Están eligiendo líderes que saben cómo liberar esta fuerza. Tomemos un último ejemplo de mi etapa en Disney. Estaba en una sala de conferencias con 30 Imagineers y operadores discutiendo el rediseño de la atracción Millennium Falcon. La atracción ya tenía una espera de dos horas, pero el tema que estaban discutiendo no era la demanda. «A los visitantes les gusta IT», dijo Josh, «pero no les encanta». Ofreció un diagnóstico: era una atracción para tres personas, pero solo una de ellas, el piloto, controlaba realmente la aventura. Las otras dos, el artillero y el ingeniero, tenían un papel menos activo. El rediseño que planearon en esa sala significaba que nadie en la atracción sería un mero pasajero. Daría a cada persona la posibilidad de influir en el resultado, demostrar su habilidad y sentirse parte de la historia. En lugar de irse diciendo «me ha gustado», los pasajeros podrían irse diciendo «me ha encantado». (Cuando la atracción abra en mayo, Josh sabrá si su diagnóstico era acertado). «Disney es una marca delicada», me dijo en ese momento. «Cualquier cosa que pueda hacer para ayudar a que más visitantes digan que les encanta Disney es un uso valioso de mi tiempo».

El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia experiencial»

Resumen.

Partner Center