Impulsando a Lyft hacia el futuro

El CEO de Lyft, David Risher, ha afirmado que 2026 será un año «transformador» para la empresa, ya que introducirá vehículos autónomos y pretende evolucionar de una aplicación de transporte compartido a una «plataforma global de transporte híbrido». En esta conversación de HBR Executive Live, celebrada el 27 de abril de 2026, Risher reflexiona sobre cómo liderar esta transformación. Basándose en las lecciones aprendidas durante su etapa en Amazon y Microsoft, describe cómo abordó el cambio de rumbo de una empresa que, en su opinión, había «perdido el rumbo», comenzando por un compromiso renovado con la obsesión por el cliente, un enfoque estratégico más definido y la disposición a tomar decisiones difíciles. El compromiso de Risher con los clientes es muy profundo. Tal y como le cuenta al editor general de HBR, Adi Ignatius, conduce habitualmente para Lyft y aprovecha la oportunidad para comprender las necesidades de los usuarios de Lyft, así como los puntos débiles de sus conductores. También describe su filosofía general: competir en los aspectos fundamentales (precio + servicio), mantener la transparencia donde los competidores podrían ocultarla, y resistirse tanto a la actitud defensiva como a la optimización excesiva en favor de la confianza a largo plazo y el aumento de la cuota de mercado. Transcripción Adi Ignatius: El sector de la movilidad está cambiando rápidamente, y las reglas de la competencia entre empresas se están adaptando a estos cambios. A medida que los vehículos autónomos se incorporan al panorama y las plataformas se expanden más allá del transporte compartido tradicional, las organizaciones se ven obligadas a replantearse sus modelos de negocio sobre la marcha. El éxito dependerá de la capacidad de destacar en un mercado saturado y en constante evolución, sin perder de vista las necesidades de los clientes y gestionando la creciente presión sobre los márgenes. Hoy nos acompaña David Risher, CEO de Lyft, quien nos contará cómo está afrontando este momento de transformación. Basándose también en su experiencia previa en Microsoft y Amazon, reflexionará sobre las lecciones de liderazgo que han moldeado su enfoque a la hora de crear equipos resilientes y mantener a las organizaciones centradas en lo que más importa. David, muchas gracias por acompañarnos hoy. David Risher: Hola, Adi. Me alegro de verte. Hablemos de sus esfuerzos para guiar el cambio de rumbo de Lyft. ¿Cuáles fueron los problemas que considera que heredó? ¿Y cómo ha intentado abordarlos? Hace casi tres años, casi día por día, que acepté el puesto. Por cierto, sigo disfrutando como nunca, así que han sido tres años fantásticos. Pero lo que me encontré al incorporarme fue una empresa que, sinceramente, había perdido un poco el rumbo. Lyft fue uno de los pioneros en el sector del transporte compartido. Mucha gente piensa que los demás son los líderes. Pero, de hecho, Lyft fue realmente quien ideó el transporte compartido entre particulares, no solo un coche negro, una experiencia de alta gama a medida, sino algo cotidiano: un tipo con un Prius que viene a recogerte. Así que eso fue una gran innovación. Pero la empresa, con el tiempo, creo que perdió un poco el rumbo. Y luego, por supuesto, la COVID le dio un golpe de gracia y todo eso. Así que cuando me incorporé, en abril de 2023, dije un par de cosas. Lo primero que dije es que la obsesión por el cliente es lo que va a impulsar un crecimiento rentable. Usted mencionó que trabajé para Amazon durante mucho tiempo. Trabajé para Jeff. Así que eso formaba parte del mantra, sin duda. Y, en realidad, en cierto sentido, eso es lo único que he hecho una y otra y otra vez. Estábamos perdiendo cuota de mercado. Ahora estamos ganando cuota de mercado. Estábamos perdiendo dinero. Ahora estamos ganando dinero. Estábamos consumiendo efectivo. Ahora estamos generando efectivo. Así que esa ha sido realmente la gran fuerza impulsora desde el principio. Como sabe, la estrategia es una elección. Estoy seguro de que está poniendo en marcha algunos proyectos. He visto que está contratando personal y que se está expandiendo. Seguramente estará tomando decisiones para dejar de hacer otras cosas. Cuéntenos cómo enfoca esas elecciones. Por supuesto. Volveré al principio y luego quizá hable un poco sobre la actualidad. Volviendo al principio —hace tres años, en mi caso—, estábamos haciendo demasiadas cosas. Estábamos haciendo demasiadas cosas. Y esto era algo que la gente... Yo estudio a los líderes empresariales, igual que usted. La gente estudia mucho a Steve Jobs por su innovación en los productos y su obsesión en ese sentido. Pero otra cosa en la que era increíble era en decir que no, era famoso por ello: de 100 ideas, rechazaba 99. Y, para ser sincero, esta empresa había perdido por completo esa disciplina. Así que cuando llegué, tomamos una gran decisión, una decisión dolorosa, en realidad, de reducir la plantilla en un 25 %, un 26 %, de hecho. Esto tuvo dos consecuencias. Lo más importante es que nos permitió reinvertir algo de dinero en los precios, en el salario de los conductores y en los aspectos básicos del negocio, lo cual, de nuevo, es la parte centrada en el cliente. Pero, por supuesto, para hacer eso, hay que dejar de hacer muchas cosas. Así que estábamos trabajando en el alquiler de coches. Estábamos trabajando en la reparación de automóviles, en todo tipo de cosas diferentes. Estábamos trabajando en algo llamado «joyride», todo tipo de cosas diferentes que, en realidad, no iban a tener ningún impacto en un futuro previsible. Así que lo primero es decidir cómo va a tomar su decisión: la obsesión por el cliente. Esa es la estrategia. Y luego se eliminan otras cosas para centrarse más en eso. Una vez más, si quiere bajar los precios y aumentar los salarios, más le vale averiguar cómo va a financiarlo. Ahorramos unos 330 millones de dólares gracias a esa medida y luego reinvertimos esa cantidad en el mercado. Eso es precisamente lo que hemos estado haciendo durante los últimos tres años: centrarnos al máximo en el cliente. Ahora, más recientemente, como usted dice, nos encontramos en una situación en la que hemos reforzado considerablemente nuestros niveles de servicio, hemos crecido trimestre tras trimestre y somos rentables. Ahora volvemos a tener cierta flexibilidad para llevar a cabo una expansión y otras iniciativas. Pero, en realidad, durante los últimos tres años, hemos estado sentando las bases que nos permitirán aprovechar la próxima serie de oportunidades, si es que eso tiene sentido. Quiero volver dentro de un momento a algunas de las cuestiones relacionadas con la expansión, pero antes me gustaría hablar de la «obsesión por el cliente», ya que me interesa saber qué significa eso. Dado que los clientes están cada vez más condicionados por los datos y los algoritmos, y si los agentes de IA eligen los servicios en nombre de sus usuarios, ¿cómo se consigue crear una preferencia por la marca? ¿Cómo se mantiene de forma efectiva esa obsesión por el cliente? Sí, es un tema muy interesante. Y, por supuesto, muchas empresas van a empezar a enfrentarse a esto a medida que alguien intente interponerse entre ellas y sus clientes. Debe encontrar una razón para que la gente siga con usted. Debe encontrar una razón para que la gente le elija y se quede con usted. Curiosamente, la elección —y sé que usted ha reflexionado sobre este tema—. Para muchos ciclistas, lo primero que se plantean es: ¿el precio es adecuado? Ahora bien, esto puede parecer un problema, pero, en realidad, creo que es una oportunidad enorme. Y lo digo porque, fíjese, Lyft tiene una cuota de mercado de alrededor del 30 %. Nuestro principal competidor tiene alrededor del 70 % de cuota de mercado. Lo interesante de esto es que, en los últimos tres años, hemos mejorado nuestros niveles de servicio —porque, por supuesto, todo el mundo piensa siempre en esto: cuál es el precio, cuál es el servicio—; así que hemos conseguido que nuestros niveles de servicio no solo sean tan buenos como los de nuestro principal competidor, sino mejores que los suyos en muchos casos. Y puedo darles un sinfín de ejemplos de cómo, en el caso de nuestro producto de recogida prioritaria, les recogemos aproximadamente un minuto antes que ellos, y así sucesivamente. Podría hablarles largo y tendido sobre ello. Pero lo interesante es que, si se ofrecen mejores niveles de servicio y unos precios muy similares —que es lo que hacemos nosotros, dado que se trata de un mercado muy, muy competitivo—, entonces, en respuesta a su pregunta sobre los agentes de IA, si lo único que me preocupara fuera el precio, sería, de hecho, la persona más feliz del mundo. ¿Por qué? Porque si un agente de IA dice que elija el mejor precio, verá, nosotros seremos mejores al menos la mitad de las veces, quizá más. Y entonces tendremos una cuota de mercado del 50 % en lugar del 30 %, porque nuestro servicio es bueno, si eso tiene sentido. Así que la gente nos consultará a través de un agente. Nuestro precio será tan bueno como el de los demás. Quizás la mitad elija nuestra opción y la otra mitad elija la de la competencia. Y entonces nuestra cuota aumentará. Curiosamente, creo que eso nos beneficia. Pero, en un plano más profundo, se corre el riesgo de convertirse, con el tiempo, en un simple producto básico de fondo. Entonces, ¿cómo se puede evitar eso? Pues bien, depende de todo, desde los valores de su marca hasta, quizá de forma más cuantificable y tangible, el ecosistema de colaboraciones del que forma parte. Así pues, si se le conoce como una empresa centrada en el cliente, obviamente, eso ayuda. Si ofrece buenos precios y un buen nivel de servicio, obviamente, eso ayuda. Pero, ¿sabe qué es lo que realmente también ayuda? Si tiene una relación con Chase Sapphire Reserve, como nosotros, en la que obtiene puntos cada vez que viaja, o si tiene una relación con United Airlines, donde, de nuevo, obtiene puntos cada vez que viaja, o con Hilton, o con Alaska Airlines. Así pues, si logran cambiar su forma de competir y dejar de centrarse en, entre comillas, «solo el precio», entre comillas, que es un buen punto de partida para nosotros, pero no la única forma en la que, por supuesto, desean competir a la larga, y en un servicio excelente, que es sumamente importante porque la gente no quiere quedarse esperando, una vez que tengan esos aspectos básicos dominados, entonces realmente deben empezar a pensar en cuál es el ecosistema del que forman parte. O, al menos, ese es nuestro enfoque. Y creo que eso forma parte de la razón por la que la gente seguirá eligiéndonos, incluso si el resto de factores se mantienen iguales. Hay algo que me gustaría preguntarle: en una carta reciente a los accionistas, usted habló de los peligros del instinto natural de supervivencia. ¿En qué consiste exactamente? Puedo imaginarme de qué se trata. Y, ¿cómo lo afronta? ¿Cómo lo afronta? ¿Cómo intenta lidiar con ello? Vaya, siento que he aprendido muchísimo en los últimos tres años. Así que, de nuevo, le llevaré al principio y le explicaré todo paso a paso. Cuando empecé, estábamos perdiendo cuota de mercado. Estábamos perdiendo dinero. Mal asunto. Mal asunto. Entonces empezamos a ganar dinero. Empezamos a ganar cuota de mercado, lo cual es una situación maravillosa, como resultado de nuestra obsesión por el cliente. Entonces uno empieza a pensar: «Vaya, qué bien. Esto está bien». Y surge un reflejo curioso, casi natural, de decir: «Muy bien, hemos empezado a hacer algunas cosas bien». «Mantengamos el rumbo y conservemos lo que hemos conseguido», podría decirse, lo cual sería una forma optimista de verlo. Una forma pesimista, o más bien de ver el vaso medio vacío, podría ser decir: «Dejemos de hacer cosas nuevas y sigamos haciendo lo mismo una y otra vez». Pero hay algo que debe recordar: en Norteamérica realizamos quizás mil millones de viajes al año, me refiero a eso. Los demás realizan quizás dos mil millones de viajes al año. Así que estamos hablando de unos tres mil millones de viajes. El número de viajes que la gente realiza en su coche particular cada año en Estados Unidos ronda los 160 000 millones, ¿de acuerdo? Es decir, 3 000 millones frente a 160 000 millones. Así que, en realidad, a pesar de toda la dinámica competitiva de la que ya hemos hablado, eso es solo la punta del iceberg. Lo realmente importante es cómo se empieza a ganar cuota de mercado frente a los coches particulares, frente a quedarse en casa en el sofá o frente a cualquier otra alternativa que no implique utilizar Lyft. Y ahí es donde hay que seguir pensando de forma innovadora y seguir avanzando para recordar: «Vaya, aún no hemos terminado. Aún no hemos terminado. De hecho, apenas estamos empezando». Creo que esa es la mentalidad que hay que tener. Y a partir de ahí vendrán otras cosas. Sé que está intentando mejorar la remuneración de los conductores. También está intentando mejorar el valor para el cliente. ¿Cuál es la clave que puede hacer que esa ecuación funcione de alguna manera? Este es un negocio de mercado. Y los negocios de mercado son bastante complicados por la razón que usted menciona. Hay dos grupos de clientes que compiten por el mismo pastel. Y hay algo que usted sabe —esto es algo que aprendí de Jeff Bezos—: resulta útil apostar por cosas que no suelen cambiar. Así que algo que usted sabe que no va a cambiar es que los usuarios siempre querrán pagar menos. Una cosa que sabe que no va a cambiar es que los conductores siempre van a querer que les paguen más. Así que, volviendo a su punto, ahí tiene este problema. Su margen se ve presionado por ambos lados. Y lo que tienen que hacer —insisto, no voy a dejar de repetirlo— es centrarse obsesivamente en sus clientes de diferentes maneras que aporten valor a sus vidas, más allá de esa tensión natural. Les pondré un ejemplo para ambas partes. Por el lado de los pasajeros, tenemos un par de segmentos realmente importantes para nosotros en los que nos hemos centrado durante los últimos años. El más reciente se llama Lyft Silver. Está dirigido a personas mayores cuyos hijos o seres queridos a menudo se enfrentan a esta situación tan difícil de decir: «Oye, mamá. Oye, papá. Quizá sea hora de dejar las llaves». Esa es una conversación terrible, terrible. Pero si puede darle la vuelta a eso y decirle: «Oiga, le acabo de conseguir una suscripción a Lyft Silver, que le permite disfrutar de una aplicación más sencilla y de vehículos en los que es un poco más fácil subir y bajar, etcétera, etcétera». Y yo lo pagaré porque se puede cargar a mi cuenta». De repente, tiene todo un segmento de clientes que realmente puede empezar a comprender y con el que puede profundizar. Y, en ese momento, probablemente ya no les preocupe ese último céntimo que se ahorran. Probablemente les preocupe mucho más la calidad del servicio. Y luego, por parte de los conductores. Hace aproximadamente un año, empezamos a garantizar que los conductores nunca recibirían menos del 70 % de lo que les pagaban los pasajeros, una vez deducido el seguro. Esto puede parecer una tontería, pero en realidad es algo muy importante. Los conductores se sienten muy frustrados cuando creen que no se les paga de forma justa, como le pasaría a cualquiera, y tienen pruebas de ello constantemente. Cada vez que un pasajero se sube al coche, es posible que le pregunten cuánto va a pagar y se sientan muy frustrados. Por eso hemos establecido una garantía que les permite tener cierta seguridad al respecto. En resumen, empezamos a centrarnos en aspectos que no se limitan al precio y la remuneración, sino que están relacionados con ellos de tal manera que permiten aportar un mayor valor. Voy a plantear una pregunta que supongo que se estarán haciendo quienes estén viendo esto, y es: ¿qué pasa con los vehículos autónomos, los vehículos sin conductor? Esa podría ser una respuesta a la pregunta que acabo de formular sobre cómo se aborda la expectativa de que aumente el salario de los conductores. ¿Qué opina al respecto? Porque se podría imaginar un escenario dentro de 20 años en el que no haya conductores en Lyft ni en sus competidores. Pero se trata de un ecosistema complejo. ¿Qué opina sobre los vehículos sin conductor? Se trata de un ámbito sumamente interesante. Y, sinceramente, creo que hay casos de la HBS esperando a ser redactados sobre esta transformación que, en algunos aspectos, se parecerá al paso de la película analógica al formato digital y a la situación actual de Kodak en comparación con la que tenía entonces. En otros aspectos, podría parecerse al paso del DVD al streaming. Y fíjese en lo bien que... quizá a Blockbuster no le fue tan bien, pero Netflix supo gestionar ese cambio con gran éxito. Lo mismo ocurrirá en nuestro sector. Hay una parte muy básica de la ecuación, que es quién conduce el coche y cómo se les paga. Y se está produciendo un cambio enorme. Ahora, permítanme analizar el panorama general por un momento. Creo que esto va a ser fantástico para los servicios de transporte compartido. ¿Por qué? Porque creo que va a ampliar el tamaño del mercado y va a reducir nuestros costes. Ampliará el tamaño del mercado porque resulta que los coches autónomos son realmente geniales. Si ha viajado en uno, se convierte en un entusiasta en muy poco tiempo. Ahora bien, eso no significa que vaya a utilizarlos siempre: quizá necesite ayuda con el equipaje o con la compra. Quizá simplemente desee conversar con alguien. La gente es así. O quizá simplemente no le gusten las máquinas ni los robots. La gente también es así. Por lo tanto, una estrategia híbrida será la estrategia dominante durante muchos, muchos, muchos, muchos años. No obstante, la incorporación de este nuevo producto al ecosistema va a ampliar el mercado. Y eso es algo que podemos observar una y otra vez en los mercados en los que ya existen los coches autónomos. Así que eso es positivo. Otro aspecto positivo es que los costes serán menores. ¿Por qué? Dos de nuestros mayores gastos —de hecho, los dos mayores gastos del sector del transporte compartido— son, en primer lugar, la remuneración de los conductores. El seguro es el segundo. Ambos se reducirán con el tiempo. En cuanto a la remuneración de los conductores, obviamente, a medida que aumente la proporción de vehículos autónomos, se pagará a cada vez menos personas por conducir en su plataforma. Y en cuanto al seguro, a medida que las compañías aseguradoras dispongan de más datos sobre la seguridad de los vehículos autónomos frente a los conducidos por personas, los costes de los seguros se reducirán. Así que no hay duda de que eso va a suceder. Y eso será muy positivo para el sector. ¿Cuáles son los riesgos? Bueno, el gran riesgo —o mejor dicho, una cuestión importante, aunque yo no lo llamaría riesgo, sino simplemente una cuestión— es: ¿qué va a pasar con los 1,6 millones de conductores que utilizan nuestra plataforma cada año? Y tenemos un plan para ello. De hecho, se trata de un plan muy, muy activo, lo que nos lleva a la segunda parte. Otro de los grandes riesgos es que la economía del negocio sí cambia. Se van a tener más costes fijos que habrá que seguir amortizando. Así que habrá que hacer frente a gastos como el mantenimiento y la recarga, y otras cosas que hoy en día no forman parte de esta responsabilidad, pero que sí lo serán en el mundo de los coches autónomos. ¿Cómo encaja todo esto? Vamos a poner en marcha un proyecto a finales de este año en Nashville. De hecho, ya hemos empezado a trabajar con nuestro socio, Waymo. Nos encargaremos de la gestión de su flota. Contamos allí con unas nuevas instalaciones para la flota de gran envergadura, donde se lleva a cabo la recarga, la limpieza, el mantenimiento, etc. Y la mitad de los empleados son antiguos conductores. Así que va a ser una transición considerable, y en los próximos tres, cinco o siete años será del 5 %, luego del 10 % y después del 15 %. No va a llegar al 50 % ni al 100 % en mucho tiempo. Se verá limitada por todo tipo de cuestiones normativas y tecnológicas, entre otras cosas. Pero estamos en los primeros compases. Y creo que estamos haciendo un buen trabajo gestionando esta transición, incluso teniendo en cuenta toda su complejidad. Creo que para los espectadores que no han viajado en un coche autónomo —yo he viajado en varios Waymo en San Francisco—. Y usted lo ha mencionado. Al principio, uno se siente aterrorizado. Luego, queda fascinado. Uno observa con atención lo que está sucediendo. Y, al final del trayecto, uno se aburre porque, en realidad, todo resulta muy predecible, seguro y normal. Es un proceso. Adi, tengo que interrumpirle en este punto porque es algo muy interesante. El comportamiento humano tiende a cambiar muy lentamente en muchos, muchos aspectos. Todos los profesionales del marketing del mundo lo saben. Es bastante complejo o bastante difícil de cambiar. La gente adquiere un hábito. Los coches autónomos son tan interesantes en ese sentido que, como usted dice, casi se puede trazar el recorrido en un solo viaje, desde el escepticismo hasta el entusiasmo. Eso demuestra realmente lo transformador que va a ser todo esto. No, lo sé. Y es tan sofisticado porque no es el coche más lento que hay. Está programado para comportarse más o menos como uno normal, incluso en cuanto a agresividad y a esa ira al volante que a veces no se manifiesta abiertamente. Es una maravilla. Es bien sabido que a veces usted mismo se pone al volante de un Lyft. Eso es genial. Estoy seguro de que es inspirador para su equipo. Pero, ¿qué aprende realmente de eso? ¿Qué le enseña realmente? Sí. Curiosamente, lo hice ayer mismo, así que dispongo de datos muy recientes al respecto. ¿Sabe qué? Sí. Quiero decir, empecemos por lo obvio. Para el equipo es realmente importante que haga esto. Y me lo repiten constantemente. No creo que sea solo que la gente intente ser amable conmigo porque soy su jefe. La gente se me acerca y me dice: «Aprecio mucho que esto sea algo a lo que sigas dando prioridad, no solo como algo puntual o como una estrategia de RR.PP.». De hecho, ni siquiera le digo a mi equipo de RR.PP. cuándo voy a hacerlo. Simplemente me pongo al volante porque tengo un par de horas libres. Por lo tanto, es importante por motivos internos, pero también es realmente importante para el aprendizaje. Cada vez que conduzco, escucho algo de un pasajero o aprendo algo sobre la experiencia del conductor que podemos aprovechar. Y, por supuesto, se trata de algo totalmente anecdótico. Pero, ¿sabe qué? A veces esas anécdotas realmente ayudan a inspirar. Les daré quizá un par de ejemplos. Uno sería uno antiguo y otro de ayer. El antiguo fue hace 18 meses. Un viernes por la mañana llevé a una mujer desde Sausalito —que, si conocen California, está a un lado del puente Golden Gate— hasta la ciudad. Y toda la conversación en el coche giró en torno a lo frustrante que le resultaba lo que en el sector se conoce como «tarifas dinámicas». Y dijo textualmente: «Cada mañana, me levanto. Si son 20 dólares, le llevo. Si son 30 dólares, lo hago. Si son 40 dólares, voy en mi propio coche, pero detesto aparcar». Y así, me acabo de dar cuenta de que, cada mañana, estamos sometiendo a esta persona a un estrés psicológico: «¿Cómo voy a llegar al trabajo?», «¿Cuánto me va a costar?», y así sucesivamente. La mañana que la recogí, casualmente llevaba donuts. Era el cumpleaños de alguien. Y, por eso, tenía que ir al trabajo. Esa era la otra cuestión. Me comentó que a veces simplemente trabaja desde casa porque le resulta demasiado caro, aunque quiera ir al trabajo. Pero hoy, obviamente, tiene que ir para entregar los donuts. En fin, eso dio lugar a todo un debate interno sobre qué podíamos hacer para reducir los precios dinámicos o, al menos, hacerlos más predecibles. Hemos eliminado decenas de millones —unos 50 millones de dólares, de hecho, en el último año— de nuestro algoritmo de precios dinámicos. Es decir, es el sueño de cualquier economista. A los economistas les encanta. Cuando estaba en la HBS, ¡vaya! El equilibrio entre la oferta y la demanda es perfecto, pero a los clientes les disgusta profundamente. Y, como resultado, también introdujimos un producto llamado «Price Lock». Eso fue suficiente hace 18 meses. Ha sido un gran éxito. Ya les comenté que ayer conduje. Ayer recogí a una pareja de recién casados. Fue muy bonito. De hecho, acabé llevándolos dos veces. Y la razón por la que los llevé dos veces es porque tenían viajes programados para poder acudir a unas citas que tenían. Así que, al comprender un poco mejor cómo funciona ese producto de viajes programados desde la perspectiva del conductor cuando hay que iniciar sesión, me dio una visión mucho más clara de cómo funciona el producto desde la perspectiva del conductor y algunas ideas sobre cómo podemos hacerlo aún un poco más fácil para los conductores. Así que es simplemente una gran oportunidad de aprendizaje. ¿Y lo hace de incógnito? Y, si es así, ¿recomienda a otros ejecutivos que busquen la forma de pasar desapercibidos en primera línea y comprueben lo que realmente está sucediendo? Al cien por cien. Sí. Así es. Nadie me ha reconocido nunca. Lo que hago es ofrecerles llevarles en coche. El trayecto dura 10, 15 o 20 minutos. Durante los primeros 18 minutos, por lo general, me mantengo en silencio. O quizá les pregunto de dónde son o cualquier otra cosa, si parece que tienen ganas de hablar. En realidad, no es hasta los últimos minutos cuando, digamos, reconozco que no solo conduzco para Lyft, sino que lo hago por otra razón. Y entonces se desata el caos. Es un auténtico alboroto: selfies, búsquedas en Google o, ahora, ChatGPT, como si fuera todo una farsa. Al principio, la gente tiende a no creerlo. Y luego dicen: «Oh, Dios mío». Estás diciendo la verdad. Y entonces tenemos toda una conversación sobre eso. Así que es muy divertido. Todos los jefes deberían hacer esto. ¿Y sabe qué? No soy precisamente el primero en darme cuenta de esto. Quiero decir, lea la biografía o la autobiografía de Sam Walton y verá la historia de un hombre que, literalmente, recorría sus propias tiendas, recogía la basura y reordenaba los productos en las estanterías. Quiero decir, esto no es precisamente una gran innovación. Creo que lo que quizá resulte un poco inusual en mi forma de hacerlo es que lo hago con bastante regularidad. Y, como digo, no se lo cuento a nadie antes de hacerlo. Creo que una cosa es hacerlo por motivos de RR.PP., pero hacerlo para aprender de verdad es otra cosa muy distinta. Tengo que preguntarle sobre el precio dinámico. Obviamente, como usted ha dicho, el precio dinámico es, tal y como usted ha señalado, un algoritmo. Se basa, al menos en parte, en la oferta y la demanda. Pero siempre me he preguntado: ¿depende el algoritmo también de la propensión de cada persona a aceptar el precio dinámico? ¿Forma eso parte del cálculo? No. Nunca. Nunca. Esto es muy importante. Y creo, una vez más, que para quienes están escuchando e intentando pensar en cómo aplicar una lección concreta de forma generalizada... no. Déjenme explicarles primero qué es y qué no es. Y después quizá plantee una cuestión más amplia. En definitiva, se trata de una forma de gestionar la oferta y la demanda. Es decir, eso es lo que es. Y puede imaginarse situaciones en las que ocurre: cuando empieza a llover, de repente, la demanda se dispara. De pronto, nadie quiere caminar ni hacer otras cosas. Todos quieren que otra persona les lleve en coche, para no tener que aparcar ni caminar bajo la lluvia. En fin. Ese sería un ejemplo en el que suele ocurrir con bastante rapidez. Al final de un gran evento deportivo, hay mucha más demanda de la que podría haber oferta. Y también puede ocurrir al revés. A veces puede haber mucha oferta. Y entonces, de hecho, se produce un aumento de precios negativo. Pero eso no suele ser lo habitual. Por lo general, la demanda se dispara. ¿A dónde va ese dinero? Ese dinero va a parar a los conductores. El recargo por demanda es un producto sin margen de beneficio para nosotros, para que quede claro. Su objetivo es, al 100 %, garantizar que pagamos a los conductores lo suficiente como para que les compense dejar de hacer lo que estén haciendo y empezar a conducir para nosotros. Se puede observar esto en situaciones más modestas, como digo, por ejemplo, si pensamos en el final de un gran partido de fútbol: podríamos aumentar los precios en una zona determinada alrededor del estadio, lo que, por un lado, reduce ligeramente la demanda y, por otro, aumenta la oferta. Así que es una situación en la que todos salen ganando. Los precios dinámicos nunca, jamás, son personalizados. Eso resulta de muy mal gusto. Simplemente tenemos una política que establece que nunca se debe hacer. Y la gente especula sobre estas cosas constantemente. ¿Tiene algo que ver con el nivel de batería que le queda o con si utiliza iOS o Android? No, no, no. Nada de eso. No se trata de precios personalizados. Se trata de una política de precios que intenta gestionar y dar forma al mercado. Creo que quizá el problema más importante sea precisamente ese: distinguir entre algo que tiene por objeto gestionar la oferta y la demanda en su conjunto y algo que está destinado a dirigirse a una persona concreta. Creo que las empresas, por su cuenta y riesgo, aplicarán precios personalizados. Para que quede claro, los descuentos personalizados ya existen, por supuesto. Los cupones llevan mucho tiempo entre nosotros. Es posible que usted reciba un cupón. Es posible que su vecino no lo reciba. Eso es algo muy diferente. Es algo muy visible. Lleva ocurriendo desde hace cientos de años, aunque no sé cuántos exactamente, supongo. Pero creo que los precios individualizados son... Creo que a la gente le resultarán extraordinariamente irritantes. Y de vez en cuando se ven ejemplos de empresas que intentan hacerlo. Y 24 horas después, dicen: «Vale, se acabó, porque a la gente realmente no le ha gustado nada». Sí, lo hemos visto recientemente con las aerolíneas. Y sí, no es nada popular. Así que quiero volver a su situación particular. Bueno, no es única en el mundo, pero sí en su sector. Usted ha dicho que tiene aproximadamente un 30 % de cuota de mercado. La marca X tiene aproximadamente un 70 %. ¿Cómo compite contra un líder de mercado que, en este momento, tiene, como mínimo, una cuota de mercado mucho mayor? Usted está obsesionado con su cliente, pero ¿lo está también con la marca X? Conozco a Pepsi, a Coca-Cola... Creo que en Pepsi, en un momento dado, había que pisar el logotipo de Coca-Cola al entrar en la sede central. Es simplemente para reforzar que se trata de una batalla y que esto es un buen motivador. ¿Qué opina usted de su marca X? Sí. Una vez más, es un tema sumamente interesante. No estoy obsesionado con ellos. Y la razón por la que no lo estoy es que, en primer lugar, creo que tenemos un producto mejor. Y eso está bien. Es una buena posición en la que estar. Y sé que, incluso cuando conozco a personas que trabajan para esa empresa, admiran mucho el trabajo que hemos realizado. Así que eso es agradable. Quizá sea más vanidad que otra cosa, pero es algo interesante que ocurre a veces. Una vez más, si sumamos nuestras dos cuotas de mercado, el resultado es bastante pequeño. Así que, de nuevo, la mayor parte de mi atención debe centrarse en averiguar cómo conseguir los próximos 160 000 millones de viajes, no solo en arrebatarles unos cuantos miles de millones a los demás. Dicho esto, es cierto que ocupan un lugar destacado en la mente de mucha gente. Y la cuota de mercado que tenemos frente a ellos, al menos en cierto modo, es un indicador de si creo que estamos haciendo un mejor o un peor trabajo a la hora de centrarnos en nuestros clientes. Cuando empecé, teníamos una cuota de mercado de alrededor del 27 %. Ahora, de hecho, hemos subido hasta alcanzar una cuota de alrededor del 31 %. Puede que no parezca gran cosa, pero se trata de decenas de millones de viajes cada año. Y eso es, en realidad, algo bastante significativo que le hemos quitado a la competencia. Aquí vuelvo a referirme a algo que puede resultar un poco contradictorio. Y es que creo que, durante mucho tiempo, en esta empresa ha habido una especie de reticencia a decir: «¿Saben qué? Prueben ambas aplicaciones». O incluso a reconocer que esos competidores existían. Y mi nueva opinión —y se trata sin duda de una visión que va evolucionando, por lo que me interesaría conocer el punto de vista de otras personas al respecto— es que, en realidad, cada vez me interesa más decir: «¿Sabe qué? Compruebe Lyft, compruebe Lyft, compruebe Lyft», porque esa es la mejor manera de ahorrar dinero. Y resulta un poco peligroso porque, de repente, parece que se está compitiendo en precio. Pero lo que realmente quiero decir es que lo mejor que puede hacer como consumidor es consultar ambas aplicaciones. Y si consigo que la gente, francamente, cambie de una a otra con un poco más de frecuencia, en lugar de limitarse a utilizar habitualmente la de la competencia, eso será realmente muy, muy bueno para Lyft. Se trata, por tanto, de un aspecto algo delicado. Y lo estamos analizando sobre la marcha. Pero creo que eso forma parte de lo que realmente estamos tratando de valorar. Por cierto, la buena noticia es que nos encontramos en una posición muy favorable en cuanto a costes. Y eso ayuda mucho en un mercado altamente competitivo. Así que hay varios elementos que analizar. En cuanto a la cuestión de los costes, ¿cómo están planificando los escenarios en este momento? Con la guerra en Irán y el impacto en los precios del gas y en la cadena de suministro, ¿cómo están decidiendo qué costes repercutir y cuáles pueden absorber? Así que dedicamos muchos esfuerzos a averiguar cómo absorber el mayor número posible, y punto. Una vez más, se trata de esa obsesión por el cliente. Las empresas tienen culturas diferentes. Tienen mentalidades diferentes. Tienen culturas diferentes. Por supuesto, también tienen estrategias y aspectos económicos distintos. Nuestra cultura y nuestra estrategia consisten siempre en hacer lo que beneficie al cliente durante el mayor tiempo posible. Ahora bien, puede que tengamos que subir los precios con el tiempo. Pero, ¿qué estamos haciendo en este momento para abordar esa situación? Tenemos acuerdos de colaboración con varias organizaciones que ofrecen ventajas a los conductores. Un ejemplo sería la reducción del precio de la gasolina. Otros ejemplos serían las tarjetas regalo para Walmart y otros establecimientos. Y, en algunos casos, se trata de ventajas cofinanciadas. Por eso, nuestra estrategia inicial ha consistido en renovar y, francamente, potenciar todas aquellas otras formas en que los conductores pueden ahorrar dinero, ya que sabemos que algunos de sus gastos están aumentando rápidamente. Por ello, queremos encontrar una forma de que su economía no se vea afectada por ello. Esa es, pues, nuestra primera estrategia, en lugar de limitarnos a repercutir los aumentos del precio de la gasolina a los clientes. Por cierto, el problema de hacer esto último —repercutir el aumento de los precios del combustible— no es solo que no se centre en el cliente, sino que además frenará la demanda, lo que significa que los conductores, por extraño que parezca, podrían acabar ganando menos. Así que este es el interesante equilibrio del mercado. Pero la verdadera respuesta a su pregunta es, en realidad, intentar encontrar otras formas creativas de mantener los precios estables o incluso a la baja y mantener los salarios tal y como están. Mencionó que estudió a las órdenes de Jeff Bezos y aprendió de él aspectos relacionados con la orientación al cliente. Estudió en la Harvard Business School. Háblenos, sin embargo, de su trayectoria de aprendizaje, de cómo ha evolucionado personalmente como líder desde que asumió el cargo de director ejecutivo en Lyft. Sí, quizá algo que se haya mantenido igual, algo que haya cambiado. Así que sí, en lo que respecta a la obsesión por el cliente, existen otras estrategias, como siempre le dirá Jeff: la obsesión por la competencia u otros enfoques, el «fast follow» y todo tipo de métodos alternativos. Pero para nosotros, que contamos con 3 millones de personas que abren nuestra aplicación cada día, si podemos recogerle más rápido, si podemos ofrecerle un mejor precio, si podemos ofrecerle un mejor servicio, esa es la forma en que creemos que ganamos a largo plazo. Así que eso no ha cambiado. Creo que lo que sigo aprendiendo como líder es cómo, digamos, no quiero decir «motivar»... Vale. Una verdad fundamental es que uno es tan bueno como su equipo. Uno es tan bueno como su equipo. Y esto es algo que creo que es imposible de comprender cuando se tiene veintitantos años y mucho, mucho más fácil de entender cuando se tiene cincuenta y tantos o, como en mi caso, sesenta años. Uno es tan bueno como su equipo. Y si ese es el caso, entonces hay que averiguar cómo asegurarse de que su equipo funcione al máximo de su capacidad. ¿Cómo se consigue realmente que se impliquen? Y «implicarlos de verdad» no significa decirles qué hacer ni microgestionar. Se trata más bien de inspirarlos, de ayudarles a trabajar juntos como grupo y de escucharles. Y quizá esta sea la palabra con la que voy a concluir este punto. Creo que mi ratio entre hablar y escuchar ha mejorado con los años. Y creo que cuanto mejor escucho, mejor líder soy. Si la mayoría de sus empleados de primera línea, sus conductores, son autónomos, ¿cómo consigue que adopten esta mentalidad centrada en el cliente? Me encanta esta pregunta. Y voy a hacer hincapié en ella antes de responderla, ya que la respuesta es un trabajo en curso. Voy a destacar la pregunta diciendo que he tenido la suerte, durante el último año, creo que poco más de un año, de hablar tanto con Thomas Keller, que dirige el French Laundry, como con el director de Le Bernardin, así como con el chef principal de ese restaurante. Creo que se llama Eddie [sic] Ripert. Y les hice a ambos la misma pregunta: ¿Cómo podrían ustedes, que son famosos por su obsesión por la experiencia gastronómica y por la experiencia de restauración y hospitalidad que ofrecen cada día, intentar aplicar parte de lo que han aprendido y extenderlo a una plantilla que, como ustedes dicen, asciende a 1 600 millones de personas y de la que ninguna trabaja para nosotros? Todos ellos son autónomos. Y eligen cada día si iniciar o cerrar sesión en su aplicación y, en cada viaje, si aceptarlo o no. En primer lugar, a ambos les dejó boquiabiertos. Fue divertido ver cómo intentaban darle vueltas al tema, porque los dos quisieron recurrir de inmediato a... bueno, gran parte de lo que hace que esta empresa esté tan centrada en el cliente es nuestra cultura. Y entonces surge la pregunta: ¿cómo se consigue que una cultura se desarrolle en esa dirección? Mire, si soy totalmente sincero, creo que se trata de un proceso en curso. Lo primero es asegurarse de que —esto puede sonar a tópico, pero es totalmente cierto— se les trata bien y se sienten respetados. Hace un rato mencioné esta garantía de ingresos. Una de las cosas que realmente frustra a los conductores es sentir que no están recibiendo lo que les corresponde. Por eso hemos introducido esta garantía de ingresos. De hecho, estamos a punto de mejorarla en las próximas semanas. Sí. Y, como resultado, la última vez que lo comprobé —aunque, de hecho, creo que esta cifra sigue aumentando—, contamos con una ventaja de 30 puntos entre los conductores que trabajan tanto para nosotros como para la competencia; una diferencia de preferencia, una diferencia de preferencia, de 30 puntos. Una diferencia de preferencia enorme, enorme, enorme. Eso es parte del asunto. Si no se cuenta con conductores que se sientan respetados, ¿cómo van a poder ofrecer una experiencia excelente? Y luego, gran parte de ello tiene que ver con aspectos más... no quiero decir «suaves», pero sí sutiles. Contamos con vídeos de formación, vídeos de apoyo y todo tipo de recursos. Solemos ser muy, muy receptivos en nuestro servicio de atención al cliente. Por cierto, sigue siendo fácil encontrar conductores frustrados por lo difícil que resulta ponerse en contacto con nosotros, pero lo estamos haciendo cada vez más fácil, más fácil y más fácil con el paso del tiempo. Así que podría decir lo siguiente. Podría decir que lo primero es eliminar gran parte de los aspectos negativos y, con el tiempo, intentar realmente averiguar cómo transmitir una y otra vez todas las razones por las que valoramos que conduzca para Lyft y por qué creemos que es bueno para usted y para nosotros. Pero, sinceramente, es un trabajo en curso. Y creo que es algo en lo que seguiremos trabajando durante mucho tiempo. Creo que esta cuestión de los conductores y de si se les trata, entre comillas, «de forma justa» es algo que está sobre la mesa. Y estoy seguro de que es algo con lo que usted se enfrenta constantemente. Y esta es otra pregunta de Andreas, que está viendo esto. Andreas menciona un artículo de HBR de 2022 en el que el autor criticaba a las plataformas de la economía gig por, entre comillas, «deshumanizar a los trabajadores gig a través de la gestión algorítmica». Así que supongo que la pregunta es: ¿cómo aborda usted las preocupaciones de los trabajadores sobre este tema? ¿Y supone eso una ventaja comparativa si lo hace bien? Creo que es lo segundo. Estoy totalmente convencido de ello. Entonces hay que asegurarse de que somos nosotros, entre comillas, «quienes nos llevamos el mérito», y no solo el sector. Pero, sin duda, puede suponer una ventaja competitiva. Mire, en cuanto al primer punto, es lo mismo. Imagine que tuviera 1,6 millones de personas trabajando para usted. Y se trata de una cifra enorme, para que quede claro. Es mucho más que, por ejemplo, General Motors. Piense en una empresa clásica de las de siempre. Quizás tengan 500 000 trabajadores, algo así. Así que es una cifra muy, muy grande. ¿Cómo va a ayudarles a darse cuenta de que es usted un buen empleador? Va a comunicarse, comunicarse y comunicarse. Por supuesto, puede contar con políticas justas. Pero, además, va a comunicarse, comunicarse y comunicarse. Y creo que debemos planteárnoslo de la misma manera, es decir, que debemos mantener una comunicación constante con nuestros conductores sobre la forma en que colaboramos con ellos. Y digo «nuestros conductores», pero, como usted dice, en realidad son autónomos. Déjeme contarle una realidad. Una vez más, yo conduzco. Cuando conduzco, incluso yo, que lo sé todo —o al menos todo lo que puedo saber, supongo— sobre cómo fijamos los precios de los viajes y cuánto pagamos, incluso yo puedo sentirme frustrado cuando no consigo un viaje en 15 minutos. Y empiezo a pensar para mis adentros: «Vaya, qué fastidio». ¿Me están castigando porque no acepté los dos últimos viajes o porque cerré la sesión y volví a iniciarla? La gente tiene todo tipo de historias. Por cierto, nada de eso es cierto. No, no le estamos castigando. De hecho, siempre nos conviene dar tantos viajes como sea posible a tantos conductores como sea posible. Pero quizá la demanda simplemente no sea lo suficientemente grande. Y voy a ampliar un poco más la perspectiva. Cuando me incorporé, tenía una pregunta muy básica: «Oye, ¿cuánto ganan realmente los conductores una vez descontadas todas las comisiones y contabilizados todos los gastos?». Me refiero a gastos como la gasolina, el mantenimiento, la limpieza y demás. Sinceramente, no lo sabíamos con certeza. Entonces realizamos un estudio, una serie de estudios con cinco metodologías diferentes. Y descubrimos que, de media, cuando los conductores están trabajando, es decir, cuando se desplazan, recogen o dejan a pasajeros, o se dirigen a su destino, ganan unos 30 dólares de bruto por hora, y 20 dólares netos por hora una vez descontados todos los gastos, incluida la gasolina. Tenemos un informe técnico completo sobre este tema. La razón por la que empezamos por ahí es que, si nosotros mismos no lo tuviéramos claro, ¿cómo podríamos decirles a los conductores con total seguridad: «¿Saben qué? En realidad, la situación económica no es tan mala para ustedes. Quizás estén viendo el vaso medio vacío. Quizás todo vaya bien»? En fin, en parte se trata simplemente de comprender los conceptos básicos. En parte se trata de comunicar el mensaje una y otra vez, y también de asegurarnos de que comprendemos bien los datos. Sí. Creo que eso es lo mejor que puedo aportar al respecto. Así que avancemos cinco años. ¿Qué tendría que darse, tanto desde el punto de vista estratégico como económico, para que usted pudiera afirmar que su modelo híbrido de vehículo autónomo y conductor humano era el adecuado, en lugar de, digamos, apostar por la conducción totalmente autónoma? Sí, claro. Es una pregunta estupenda. Creo que la respuesta breve es: analicemos primero el principio básico. El principio básico es el siguiente: si dejamos de lado el factor novedad de la conducción autónoma, la mayoría de la gente —teniendo en cuenta la evolución del transporte compartido durante la última década— lo que quiere es un servicio de recogida fiable a un buen precio. Y así, si lo ve de esa manera y luego tiene en cuenta el factor relacionado, que es que no existe ninguna forma económicamente viable de que todos puedan ser recogidos en un concierto de Taylor Swift utilizando únicamente coches autónomos. Simplemente no hay manera. Estos vehículos cuestan hoy en día cientos de miles de dólares. Incluso dentro de un par de años, costarán 80 000, 70 000 o 60 000 dólares. Dejando de lado todo tipo de cuestiones logísticas, normativas e incluso las preferencias de los usuarios, eso supondría una carga de activos enorme para nosotros o para cualquiera que quisiera asumirla. Sería imposible, económicamente imposible, que alguien tuviera en su balance tantos coches como necesita para las horas punta y no se hundiera bajo su peso. Por lo tanto, es necesario contar con una estrategia para adaptarse a los picos de demanda, ya que, como digo, la demanda literalmente se dispara. En una ciudad, puede multiplicarse por veinte a lo largo de un día. Así que creo que la respuesta a su pregunta es, basándonos primero en los principios fundamentales: ¿estamos prestando un servicio excelente? ¿Y se está prestando ese servicio de una manera económicamente sólida? Y creo que lo que veremos es que la economía más sólida proviene de una combinación de ambas estrategias: la de mayor inversión en activos y la de menor inversión en activos. Alguien que se encuentre en una situación como la suya, en la que, según usted, Lyft era una empresa innovadora, pero quizá había perdido su capacidad de innovación. Usted intentó liderar una transformación. ¿Qué consejos le daría a alguien que se incorpora a su propio sector o a una empresa con una larga trayectoria que necesita un renacimiento? ¿Cuáles serían uno o dos consejos? Sí, claro. Para que alguien pueda cambiar —y puede considerar esto como algo personal o a nivel corporativo—, deben darse un par de condiciones. En primer lugar, debe tener una visión de cómo será ese futuro, que será diferente del pasado. Así que debe tener una visión de ello. Y si no es capaz de transmitir esa imagen a las personas, probablemente no tendrá mucho éxito. En segundo lugar, las personas deben sentir que tienen que cambiar. A la mayoría de la gente no le gusta realmente el cambio. Puede que digan que sí, pero a la hora de la verdad, sobre todo en las empresas, existe una cierta inercia. Por eso hay que ser capaz de trazar una visión ambiciosa. Y hay que asegurarse de que las personas comprendan la urgencia que la rodea y, francamente, la sientan de verdad. Y luego hay que contar con un plan paso a paso y, por supuesto, con las personas adecuadas al frente. Creo que esos son los ingredientes. Y la cuestión es simplemente cuánto tardará en llegar hasta allí. Hay puntos de vista muy diferentes al respecto. Hay quien dice que hay que dedicar los primeros seis meses a escuchar, etcétera, etcétera. Y ya he mencionado la importancia de escuchar. En mi caso, tuve mucha suerte. Había formado parte del consejo de administración de Lyft —no lo habíamos mencionado— durante aproximadamente un año, así que había tenido tiempo de comprender algunos de los problemas por los que atravesaba la empresa. Y así, cuando echo la vista atrás, veo que tenía un plan de 100 días que era muy ambicioso. Y abarcaba tanto la cultura, es decir, trazar una gran visión, como centrarse realmente en lo importante que era que nuestra cultura se centrara en los clientes. Así que podría considerarse eso como el software. Y en cuanto al hardware, vamos a recortar gastos rápidamente. Eso significa que tendremos que reducir la plantilla con celeridad. Así que, para resumirlo en pocas palabras, creo que es necesario tener una idea bastante clara y rápida de cómo es esa nueva visión y de lo importante que es conseguir que la gente se sume a ella con rapidez para, a continuación, pasar a la fase de ejecución. Por lo tanto, no lo vea simplemente como una disyuntiva. Considérelo como ambas cosas a la vez. Yo apostaría con firmeza por esa combinación.

Impulsando a Lyft hacia el futuro

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