Estudio de caso: ¿Debería una incubadora de mercados emergentes ayudar a las empresas estadounidenses?

Para Helena Valencia, Miami era su hogar. Había crecido allí. Era el lugar que había forjado su forma de entender a la gente y la había lanzado al mundo exterior. De hecho, su amor por las culturas entremezcladas de la ciudad y los vibrantes negocios locales era una de las cosas que la habían inspirado para cofundar Unamano, ahora una organización sin ánimo de lucro de renombre mundial que apoya el espíritu empresarial en los mercados emergentes. Pero Miami no era, en opinión de Helena, un lugar lógico para la próxima expansión de Unamano, algo que Conrad Abbey, su cofundador y amigo íntimo, acababa de proponerle. Él estaba convencido de que la ciudad -también su ciudad natal- cumplía sus principales criterios como mercado objetivo: un desempleo elevado y creciente, una desigualdad de ingresos cada vez mayor y un entorno inhóspito para los aspirantes a empresarios. Miami necesitaba la ayuda de Unamano tanto como Medellín o Ammán, había argumentado en una reunión de la junta directiva hacía unos días. Pensando en su propio primo Guillermo Pombo, un ingeniero recién licenciado por la Universidad de Miami que luchaba por crear su propia empresa, Helena podía ver de dónde venía Conrad. Y, sin embargo, su instinto la llevó a oponerse a la idea. La misión de Unamano era ayudar a los empresarios de los mercados emergentes, no de Estados Unidos. Una ciudad estadounidense, por muy desfavorecida que fuera, podía valerse por sí misma, ¿no? La propuesta de Conrad había dividido a la junta por la mitad, con la mitad de los miembros a favor y la otra mitad poniendo el grito en el cielo. Por respeto a su amiga, Helena se había mordido la lengua en la reunión. Pero había estado pensando en ello desde entonces. ¿Estaba muy equivocado en esto? ¿O podría ampliarse el ámbito geográfico de Unamano? Una idea audaz Unamano había sido una idea bastante grande para una chica tímida y estudiosa cuya familia colombiana aún vivía a poca distancia del aeropuerto internacional de Miami. Tras graduarse la primera de su clase en el instituto, Helena había ido al norte a la universidad, donde estudió, entre otras cosas, la financiación de nuevas empresas en América Latina. Lo que aprendió la perturbó: Para un aspirante a empresario era bastante fácil conseguir un microcrédito de 100 dólares, pero pedir prestadas cantidades considerables era imposible -al igual que obtener cualquier tipo de capital riesgo- a menos que fueras rico y pertenecieras a una familia prominente. Helena había soñado con fundar una organización sin ánimo de lucro que buscara, tutelara y apoyara a emprendedores de alto potencial en América Latina. Pero no fue hasta su primer año en la facultad de Derecho cuando encontró a alguien que la ayudara: su compañero de clase Conrad. Habían estrechado lazos por sus raíces en Miami y su deseo de marcar la diferencia en el mundo, y pronto empezaron a desarrollar la idea de Helena hasta convertirla en una organización en toda regla. El propósito de Unamano no sería recaudar dinero y repartirlo. En su lugar, serviría de conector, reclutando a líderes empresariales locales para que se comprometieran a ayudar a los empresarios. Como la visión definitoria había sido de Helena, ella se convirtió en la CEO. Conrad estaba haciendo malabarismos con demasiadas otras actividades como para ocupar un puesto ejecutivo en ese momento, pero aceptó ayudarla y formar parte de la junta, y sus ideas, energía e intrepidez contribuyeron al éxito de la organización a la hora de atraer a personas dedicadas y dinero. Él había sido quien sugirió que Unamano se propusiera cuadruplicar los ingresos de las pequeñas empresas a las que se dirigía, un objetivo audaz dadas las largas probabilidades a las que se enfrenta cualquier start-up de un mercado emergente. Helena se dio cuenta de que para alcanzar ese objetivo, Unamano tenía que seleccionar cuidadosamente a los empresarios más prometedores a los que ayudar, sometiendo a los candidatos a un rosario de sesiones de presentación, comprobaciones de referencias y entrevistas. Una vez ungidos como Empresarios Unamano, o UEs, recibirían abundante asesoramiento gratuito de asesores locales experimentados, serían presentados a mentores y proveedores de servicios locales y globales, y asistirían a conferencias y reuniones. Se esperaría que los UEs exitosos se convirtieran en la próxima generación de inversores ángeles y capitalistas de riesgo locales. En pocas palabras, Unamano pretendía construir ecosistemas emprendedores donde antes no existía ninguno. En una década, la organización se extendió mucho más allá de América Latina, hasta Oriente Medio y Asia. Tenía 12 oficinas nacionales en lugares tan distantes como Yakarta y Dubai y, mientras unas 30 personas trabajaban en la sede de Nueva York, otros 250 miembros del personal estaban repartidos por todo el mundo. Las empresas dirigidas por UE generaban unos ingresos anuales de 6.000 millones de dólares y empleaban a 225.000 personas. Helena había aparecido en Forbes, el Wall Street Journal y The Economist como campeona del espíritu empresarial. Aunque tenía su sede en Manhattan, viajaba constantemente y era una conferenciante habitual. Aun así, no había olvidado sus raíces. Pasaba la mayoría de las vacaciones en Miami. Y fue en Semana Santa, una semana después de la presentación de Conrad ante la junta directiva, cuando por fin tuvo tiempo de ponerse al día con Guillermo. Helena aún recordaba a su primo como un adolescente simpático y enérgico; ella y sus hermanas le habían llamado el cachorro. Pero ahora era un postdoctorando que trabajaba en un proyecto de desalinización que creía que podría resolver los problemas de agua del sur de Florida. Había encontrado a un receptivo propietario de una empresa química que le proporcionaba espacio en el laboratorio e incluso alguna ayuda económica. Pero estaba claro que Guillermo era mucho más ingeniero que empresario y, a pesar de su carácter extrovertido, no había sido capaz de encontrar nuevos mentores o inversores. Helena podía ver que sus aspiraciones se estaban viendo ahogadas por la falta de acceso a empresarios con experiencia. "¿Hay algo que Unamano pueda hacer por mí?", le preguntó lastimeramente cuando se marchaba de la cena navideña en casa de sus padres. Helena le dijo que lo sentía, pero que no era posible. Por ahora, al menos, Unamano estaba centrada en mercados emergentes, como Latinoamérica. No tenía operaciones en EE UU. "Pero eso no tiene sentido", protestó. "¡La capital de América Latina es Miami!". Guillermo tenía razón. El condado de Miami-Dade, 66% hispano, albergaba a más de un millón de latinoamericanos, algunos desplazados por regímenes disfuncionales en su país, otros en busca de oportunidades. Debería haber sido una zona privilegiada para la actividad emprendedora: Tenía una sólida infraestructura tecnológica y mucha gente de entre 25 y 44 años -muchos de ellos licenciados en ingeniería o informática-, así como un gran mercado de consumo local. Pero las dificultades de Guillermo no eran únicas. La economía local no se había diversificado más allá de su base en el turismo y el sector inmobiliario hacia áreas de rápido crecimiento como la atención sanitaria o la biociencia, y las historias de éxito empresarial eran escasas y poco frecuentes. La inversión en I+D había crecido, pero lentamente, y la región no generaba mucha actividad de financiación inicial. En el último año, sólo 16 empresas del área metropolitana de Miami habían recibido capital riesgo. Notas didácticas sobre el estudio de casos William A. Sahlman enseña el caso en el que se basa esta historia en su curso de Finanzas emprendedoras. ¿Qué le atrajo de esta historia? Endeavor Global, el sujeto del caso docente original, desarrolló un conjunto de ideas sobre los ingredientes de una acción emprendedora exitosa. El caso centra la atención en si su modelo podría aplicarse en cualquier parte del mundo. ¿Cómo responden a él sus alumnos? La mayoría piensa que Endeavor debería ceñirse a las economías emergentes y no enturbiar su misión entrando en una ciudad estadounidense. Unos pocos ven los beneficios potenciales para la organización y su misión. ¿Qué lecciones ofrece el caso? Una lección tiene que ver con conseguir la adhesión local. Endeavor sólo tiene éxito si los líderes de cada comunidad abrazan el espíritu empresarial, y eso no puede lograrse desde la distancia. Las personas con ambiciones emprendedoras aprendieron pronto que para buscar fortuna tenían que trasladarse a Nueva York, Boston o la Costa Oeste. Jeff Bezos, de Amazon, el valedictorian de su clase en el Miami Palmetto Senior High School, había formado parte de ese éxodo. Como resultado, Miami era un ejemplo de la creciente desigualdad económica. Mientras abundaban los millonarios, la mayoría de la gente de la región perdía terreno económicamente. Las familias de Helena y Conrad representaban esos dos polos. El padre de Helena había regentado un carrito de café y sándwiches en el centro de Miami. El de Conrad era inversor inmobiliario en Coconut Grove. Conrad seguía viviendo en ese barrio y ahora dirigía varias empresas, entre ellas una firma de exploración petrolífera y una sociedad de capital riesgo. Desde esa posición, sólo veía potencial en Miami. Si Unamano iba a cumplir el objetivo estratégico que se había marcado el año pasado -abrir filiales en 25 países para 2020-, ¿por qué no iba a considerar la ciudad? Una necesidad aguda En su vuelo de regreso a Nueva York, Helena repasó las directrices de Unamano para las regiones en las que se expandiría. Tenían que tener un acceso muy limitado a recursos clave para la ampliación de empresas jóvenes, como capital, talento y mentores. Pero también tenían que ser prometedoras, con un PIB per cápita saludable. Tenía que haber respeto por los derechos de propiedad y el Estado de derecho; una cultura cohesionada; una clase media robusta; instituciones educativas sólidas; una población considerable de ciudadanos con estudios universitarios; un grupo básico de líderes empresariales locales influyentes que hubieran demostrado su compromiso con el impulso de la iniciativa empresarial local; un nivel modesto de actividad de capital riesgo; y un "tirón" de la región en forma de deseo de presencia de Unamano y compromiso de financiación operativa. La región también tenía que contar con algunos líderes empresariales locales dispuestos a aportar fondos o su tiempo durante un periodo de tres años. Miami cumplía sin duda los requisitos. Un magnate local de los medios de comunicación ya había ofrecido 3 millones de dólares para poner en marcha una filial de Unamano. Pero, ¿cómo podía justificar la organización la apertura de una filial en una ciudad comparativamente tan rica? La renta media de Miami era 10 veces superior a la de la mayoría de las ciudades en las que operaba Unamano. Y fueran cuales fueran los problemas a los que se enfrentaban los empresarios allí, lo cierto era que Estados Unidos era líder mundial en apoyo a las start-ups. Además, Helena volvía una y otra vez a su declaración de objetivos: "transformar los países emergentes apoyando el espíritu empresarial de alto impacto". Esa era la visión que había atraído a Lawrence Melchior, un veterano empresario social, al consejo de Unamano como presidente. Lawrence le había dicho a Conrad en la reciente reunión del consejo: "'Veinticinco para 2020' significa 25 países emergentes. Me uní a Unamano para que pasara de ser 'encantadora' a tener importancia mundial. Y eso significa estar en la mayor parte posible del mundo en desarrollo". Aunque todos habían acordado aplazar la discusión ese día, Helena sabía que la lucha continuaría en la siguiente reunión. Desde la cola del taxi en La Guardia, llamó a Conrad. "Algunos miembros de la junta piensan que esto hará descarrilar a toda la organización", dijo. "Creen que sólo estás favoreciendo a tu ciudad natal". "Nuestra ciudad natal", dijo Conrad en tono burlón. "Simplemente no creo que pueda volar", dijo. "No creo que deba volar. ¿Cómo vamos a llegar a 25 países en desarrollo en 2020 si nos distraemos con operaciones en Estados Unidos? ¿Qué significará esto para la marca Unamano?". "Nos estamos centrando demasiado en los países", afirmó. "Una cosa que todos hemos aprendido a lo largo de los años es que no se trata de países, sino de ciudades. La demografía de las ciudades. La economía de las ciudades. Los ecosistemas emprendedores de las ciudades. Fíjese en el Líbano: si nos hubiéramos centrado en el país en su conjunto, nunca habríamos abierto una filial allí. Lo que importa es Beirut. No debemos dejarnos engañar por las fronteras nacionales". "De acuerdo, pero Miami está en EE.UU. ¿Cómo puede una ciudad estadounidense estar en el mismo tipo de situación que Beirut?". "Tuvimos el mismo tipo de discusión cuando nos planteamos abrir filiales en Europa en plena recesión", dijo. "Pero ahora todos estamos de acuerdo en que era lo correcto". Comentarios de la comunidad HBR.org Las misiones no deben ser estáticas Una declaración de misión debe revisarse periódicamente para determinar si la organización podrá seguir sirviendo a la causa para la que fue creada. Si la misión se ha convertido en un obstáculo para alcanzar los objetivos de la organización, debe cambiarse. Mohammed R. Ahmed, DBA, Escuela Huizenga de Negocios e Iniciativa Empresarial La necesidad es local, no nacional La actividad inversora que tiene lugar en Silicon Valley, Nueva York y Boston no ayuda a los empresarios locales de Miami o Tucson. Arjan Tupan, fundador, Impactioneers El traslado debilitará la marca fuera de EE.UU. La reacción del mercado internacional ante cualquier actividad de cambio de marca dañaría con toda probabilidad la confianza que la marca Unamano ha establecido. Los mercados extranjeros podrían, con el tiempo, llegar a creer que cualquier agenda o actividad de Unamano está miopemente impulsada sólo por los intereses de EE UU. Blair Lawrence, administrador de sistemas empresariales, Sherritt International "Sí, pero eran Grecia y el sur de Italia, que estaban siendo víctimas del alto desempleo, los problemas monetarios y la caída de la demanda. La necesidad allí era aguda". "También es aguda en Miami", dijo Conrad. "Claro, y en Newark, y Bridgeport, y New Haven. Si abrimos en Miami, ¿dónde pararemos? Toda nuestra misión se diluirá". "No quiero abrir en Newark ni en ningún otro lugar de Estados Unidos", dijo. "Sólo en Miami". "¿Pero qué pasa con las filiales existentes?", preguntó ella, con exasperación. "Los directores generales en Líbano y Arabia Saudí y Brasil y Argentina y todos los demás. Nunca estarían de acuerdo en desviar nuestros recursos a Estados Unidos. Y nunca obtendrá la aprobación de la junta directiva. La mitad de ellos están totalmente en contra de esta idea". "Conozco a una persona que podría hacerles cambiar de opinión", dijo Conrad, de nuevo con ese tono burlón. "Vamos, Helena, confía en mí en esta ocasión". ¿Debería Helena apoyar la idea de abrir una filial en Miami? Los expertos responden Linda Rottenberg es la CEO de Endeavor Global, una organización sin ánimo de lucro que apoya la creación de empresas. Hace varios años me encontré en la posición de Helena cuando los líderes empresariales de Miami se acercaron a mi organización, Endeavor, para que lleváramos a su ciudad nuestro modelo de identificación y apoyo a los empresarios de alto impacto. Llevábamos 15 años operando en mercados emergentes y en crecimiento, en lugares que carecían claramente de redes de apoyo empresarial, plataformas de tutoría y capital riesgo. Mi primera reacción fue: "¿Por qué demonios iba a necesitar Miami nuestra ayuda?". Este caso se basa libremente en nuestras experiencias y, al igual que los dirigentes de Unamano, nuestro consejo de administración y nuestro equipo directivo debatieron intensamente la decisión. Al principio, nuestro presidente, Edgar Bronfman Jr.; varios miembros de la junta y yo nos hacíamos las mismas preguntas que Helena: (1) ¿Estaban los ecosistemas emprendedores locales de EE.UU. tan poco desarrollados como para que pudiéramos tener un impacto real? (2) ¿Podríamos encontrar en Miami el talento diamantino que habíamos encontrado en Buenos Aires, Río, Estambul y Yakarta, o los mejores emprendedores ya habrían gravitado hacia Silicon Valley? (3) ¿Una oficina en Miami restaría atención y recursos a nuestros empresarios internacionales? Mi primera reacción: ¿Por qué demonios necesitaría ayuda Miami? A pesar de este escepticismo, seguimos estudiando la idea, encargamos a Bain & Company que analizara los pros y los contras, y luego dedicamos toda una reunión del consejo a tomar una decisión. Dos firmes defensores de la idea fueron mi cofundador, Peter Kellner, y Fernando Fabre, antiguo director general de Endeavor México, a quien yo había contratado como presidente mundial de Endeavor. Fernando sugirió que nuestros afiliados internacionales agradecerían la oportunidad de ayudar a una ciudad estadounidense. También argumentó que nuestra misión ya se había ampliado más allá de un enfoque de "mercados emergentes": ¡nuestros amigos en esos países sentían que habían surgido! Y lo que es más importante, nuestra investigación demostró que, aunque puedan ofrecer apoyo a las start-ups, ciudades como Miami siguen careciendo del apoyo a gran escala que permite a los empresarios crear empresas de categoría mundial. La junta directiva acordó por unanimidad respaldar el traslado a Miami. Esperábamos resistencia por parte de nuestros afiliados internacionales. Pero nunca se materializó. De hecho, abrir una oficina en Miami aumentó el reconocimiento de la marca Endeavor en Estados Unidos, mejorando nuestro caché y atrayendo a más mentores y socios para nuestros emprendedores en el extranjero. Nuestros temores sobre el talento emprendedor también resultaron infundados. En el plazo de un año, habíamos descubierto innovadores en Miami con un enorme potencial, que lideraban empresas de todo tipo, desde software de reconocimiento facial hasta soluciones de pagos móviles o restaurantes de ceviche. Y la comunidad empresarial local, junto con la Fundación Knight, abrazaron nuestro modelo, añadiendo pasión y urgencia a nuestra causa. Basándonos en el éxito inicial de nuestro experimento de Miami, este año hemos abierto dos nuevas oficinas en Estados Unidos: en Detroit y Louisville. Con el tiempo, planeamos establecer una presencia en 10 ciudades estadounidenses mientras avanzamos hacia nuestro objetivo de 25 países para 2015. Yo aconsejaría a Helena que siguiera sopesando los riesgos y las recompensas y que recabara opiniones de todas las partes interesadas. Puede que descubra que los argumentos en contra de la expansión en EE.UU. se sostienen. O puede que descubra que los obstáculos y las oportunidades a los que se enfrentan los empresarios en las ciudades estadounidenses no son tan diferentes de los de los lugares en los que Unamano opera actualmente. Por último, si se decide a favor de entrar en Miami, yo instaría a Helena a anticiparse a una avalancha de consultas de otras ciudades estadounidenses y a preparar a la propia Unamano para una ampliación. Gururaj "Desh" Deshpande es cofundador de la Fundación Deshpande y de varias empresas tecnológicas, entre ellas Sycamore Networks y Cascade Communications. Si una iniciativa funciona en un país, ¿por qué no aplicarla en otro? Mi esposa, Jaishree, y yo fundamos el programa Sandbox en la India para apoyar a los empresarios locales que desarrollan innovaciones sociales de gran impacto en un mercado económicamente deprimido. Se convirtió en una iniciativa de éxito. Tres años más tarde llevamos el concepto a Lowell y Lawrence, Massachusetts, dos ciudades que luchan contra el declive de sus economías industriales. En Estados Unidos, el programa se llama EforAll. Admitiré que al principio dudábamos de expandirnos a Estados Unidos, pero nuestras preocupaciones eran sobre todo tácticas. Por ejemplo, nos preguntábamos si nuestro modelo estaba preparado para ser reproducido fuera de la India y si podría funcionar en un país que ya era el mejor entorno del mundo para la innovación y el espíritu empresarial. Pero no teníamos ninguna duda de que el concepto básico era tan apropiado para algunas zonas de Estados Unidos como para un mercado emergente. Unamano no es necesaria en Cambridge, Massachusetts, pero los barrios pobres de Miami son otra historia. Estoy de acuerdo con Conrad en que la misión de la organización sin ánimo de lucro de apoyar a los empresarios no debería verse limitada por las fronteras nacionales. La misión de la organización sin ánimo de lucro no debería verse limitada por las fronteras nacionales. Aunque Unamano aspira a nutrir a las start-ups que cambian el mundo, y nosotros nos centramos en las de pequeña escala, las dos organizaciones son similares en un sentido clave: Son ascendentes, impulsadas por empresarios y no por los grandes planes de un gobierno o de un programa de responsabilidad social corporativa. EforAll se centra en capacitar a las personas que quieren crear empresas en comunidades deprimidas. No nos importa si las empresas son de base tecnológica o escalables. No buscamos al próximo Mark Zuckerberg. Aceptamos a todos los que tengan una buena idea, desde detallistas de automóviles hasta instructores de yoga. Queremos inspirar una cultura de resolución de problemas a través del espíritu empresarial y de utilización de la financiación local para apoyar el talento local. Es una estrategia que funciona tan bien en Estados Unidos como en la India. Aunque comprendo por qué a los stakeholder de Unamano les puede preocupar que una filial estadounidense desvíe unos recursos preciosos, también deben considerar los beneficios potenciales de una expansión de este tipo: más oportunidades de recaudación de fondos y un perfil más prominente para la organización. A través de nuestro trabajo en la India y ahora en Massachusetts, nos hemos dado cuenta de que los países emergentes y los desarrollados necesitan las mismas cosas. Sí, necesitan innovación tecnológica de altos vuelos. Pero también necesitan innovación social de base destinada a generar actividad comercial local en zonas desfavorecidas. Hemos tenido un gran éxito en Lowell y Lawrence. Y, aunque nuestras iniciativas en la India siguen viento en popa, nuestro nuevo objetivo es expandirnos a la mayoría de las 250 comunidades más pobres de Estados Unidos para 2025. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de la HBS "Endeavor: Miami Heats Up" (caso nº 814043), de William A. Sahlman, Ramana Nanda, David Lane y Lisa Mazzanti.

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