El agotamiento se manifiesta de forma diferente en cada nivel de la estructura organizativa. Esté atento a estas señales.

A menudo se habla del agotamiento laboral como si se tratara de una única afección con una única solución: menos horas, mejores límites y mayor resiliencia. Ese enfoque es incompleto y engañoso. El agotamiento adopta diferentes formas dependiendo del puesto que ocupe una persona en la organización, de sus responsabilidades y del grado de claridad, control y alineación moral con el que cuente. A lo largo de mis dos décadas como directora de Recursos Humanos y asesora de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, así como autora de *Burnt Out to Lit Up*, he observado este patrón una y otra vez, especialmente en períodos de rápido crecimiento, crisis o transformación. Y el agotamiento se manifiesta de forma diferente en cada persona. Sin embargo, tanto en el caso de los empleados que se encuentran al inicio de su carrera, como en el de los directivos en la mitad de su trayectoria, los altos ejecutivos, los fundadores y los líderes de organizaciones sin ánimo de lucro, el desgaste del personal no viene determinado tanto por la carga de trabajo en sí misma como por el poder, la proximidad a la toma de decisiones y la exposición a tensiones no resueltas. A medida que las expectativas aumentan a medida que se asciende en la escala profesional y las fronteras se difuminan, el agotamiento se vuelve más difícil de detectar y más costoso de ignorar. Preguntas como «¿Cómo sé si estoy sufriendo agotamiento?» o «¿Cómo sé si mi equipo lo está sufriendo?» suelen surgir cuando ya es demasiado tarde. Cuando las organizaciones lo tratan como una experiencia universal, recurren por defecto a soluciones genéricas, aplicando medidas generales a problemas profundamente específicos. El agotamiento rara vez es un fracaso personal. Por lo general, se trata de un fallo de diseño. Cuando personas capaces y comprometidas se encuentran agotadas, el problema no radica en la resiliencia, sino en un trabajo diseñado sin tener en cuenta los límites humanos y en unos sistemas que, de manera silenciosa, premian el exceso de esfuerzo. Los flujos de trabajo deficientes generan una sensación constante de urgencia. Los incentivos desalineados normalizan el agotamiento. Cuando el agotamiento persiste a pesar del esfuerzo individual, esto indica un fallo en la forma en que se estructuran el poder, el riesgo y la recompensa. Los líderes que deseen prevenir el agotamiento —en lugar de reaccionar ante él— deben comprender cómo se manifiesta en las diferentes etapas de responsabilidad e influencia. A continuación se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diversos puestos y aborden la fuente de la tensión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado. Inicio de la carrera profesional: el agotamiento como sobrecarga invisible Cómo puede manifestarse Intentar adivinar constantemente qué se considera «bueno» Dedicar más tiempo a descifrar las expectativas que a realizar el trabajo Ansiedad por ser sustituible Una vergüenza silenciosa por no estar a la altura Por qué ocurre En mi trabajo con profesionales que se encuentran en los inicios de su carrera —especialmente en entornos dinámicos y con altas expectativas—, el agotamiento suele deberse menos a la carga de trabajo y más a la falta de claridad, unida a un escaso control. Muchos se incorporan a entornos de trabajo híbridos o a distancia sin una orientación clara sobre cómo se lleva a cabo realmente el trabajo: quién toma las decisiones, cómo se establecen las prioridades o cómo evolucionan las ideas antes de que se presenten formalmente. El aprendizaje informal que antes surgía de la proximidad ha desaparecido. En su lugar: conjeturas. Los profesionales que se encuentran en los inicios de su carrera dedican una enorme cantidad de energía a descifrar reglas invisibles: qué tan rápido es lo suficientemente rápido, quién tiene realmente la autoridad y si pedir claridad denota iniciativa o incompetencia. Los empleados de menor antigüedad perciben la falta de coordinación en los niveles superiores como una ambigüedad en sus funciones. Cuando hay demasiadas fuentes de información, estos empleados se ven obligados a reaccionar ante expectativas poco claras, con una autoridad limitada para resolver exigencias contradictorias. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que la falta de control y las expectativas poco claras son indicadores más fiables del desgaste del personal que el mero número de horas trabajadas. Una empleada que se encontraba en los inicios de su carrera me dijo una vez: «Me paso la mitad del día tratando de averiguar qué es lo que realmente quiere mi jefe y la otra mitad tratando de no equivocarme». No es que estuviera desmotivada. Estaba realizando un trabajo invisible —estar atenta al tono, al momento oportuno y a las normas tácitas— que la agotaba progresivamente. En esta etapa, el agotamiento puede tener menos que ver con el cansancio y más con la desorientación. Es posible que los empleados que se encuentran en los inicios de su carrera sigan rindiendo bien, y precisamente por eso el agotamiento suele pasar desapercibido. Cuando las personas no saben qué se considera «bueno», la opción más segura es hacerlo todo. Qué pueden hacer los líderes para ayudar Limite las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución. Deje claros los flujos de trabajo, las facultades de decisión y las normas del equipo. Demuéstreles a los empleados que tienen permiso para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún inconveniente. Asigne a los gerentes que normalicen la incertidumbre (por ejemplo: «El cambio es complicado y eso está bien»). Gerentes: Ofrezcan comentarios claros y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos de revisión. Profesionales en mitad de su carrera y gerentes: el agotamiento como compresión Cómo puede manifestarse Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo de abajo Trabajar fuera del horario laboral para «ponerse al día», compensando decisiones poco claras Asumir las emociones del equipo sin apoyo estructural Considerar normal la ansiedad de los domingos Los directivos suelen afirmar que se sienten constantemente atrasados, incluso cuando trabajan más que nunca. Por qué ocurre esto Entre los directivos en la mitad de su carrera a los que he asesorado, el agotamiento suele pasar de ser una cuestión de exceso de trabajo a una de sobrecarga. Esta etapa conlleva un fuerte aumento de la responsabilidad sin el correspondiente incremento de la autoridad o el apoyo, lo que se conoce como «responsabilidad sin autoridad». Se espera que los directivos apliquen la estrategia, soporten la presión, estabilicen a los equipos y obtengan resultados, a menudo con una autoridad decisoria poco clara y recursos limitados. Se encuentran en medio de exigencias contrapuestas: los altos directivos presionan para obtener resultados y los equipos piden claridad, protección y apoyo. Es difícil comprometerse con un plan que no se comprende o en el que no se cree. Y resulta aún más difícil defender unas decisiones cuando la lógica que las sustenta no está clara. Es entonces cuando la frustración, la desmotivación y la resignación silenciosa comienzan a aflorar, todas ellas señales tempranas del agotamiento profesional. Muchos profesionales no sufren agotamiento simplemente por trabajar muchas horas. Improvisan conectándose los domingos y permaneciendo semiconexos por la noche, no por desinterés, sino para recuperar el control en sistemas que no favorecen la concentración, la claridad ni la capacidad. En las organizaciones que promueven la flexibilidad sin límites, el trabajo no desaparece, sino que se desborda. La flexibilidad se convierte en disponibilidad constante. El tiempo personal se transforma en capacidad de sobrecargo. Los empleados y directivos de mitad de carrera, por muy disciplinados que sean, están sufriendo agotamiento porque la disponibilidad se ha normalizado como indicador del rendimiento. En esta etapa, el agotamiento se debe a una compresión estructural: demasiadas exigencias, muy poca autoridad y ningún lugar claro donde canalizar la presión. Qué pueden hacer los líderes para ayudar Reduzca la carga de reuniones y aclare las competencias decisorias desde los niveles superiores. Establezca un lenguaje común que legitime las concesiones y las limitaciones operativas, como: «¿Qué problema estamos resolviendo?», «Es posible que esto no funcione desde el punto de vista operativo. ¿Qué limitaciones estamos pasando por alto?» o «¿Cómo sería un resultado "suficientemente bueno" en este caso?». Realice reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, y no solo en las actualizaciones de estado. Establezca normas explícitas para el equipo en torno a la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta. Los directivos no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de una carga innecesaria. Directivos: el agotamiento como daño moral Cómo puede manifestarse Vigilancia crónica, exposición constante y fatiga decisoria Aislamiento en la cúpula Conflicto de valores enmascarado como «estrategia» La sensación de asumir las consecuencias en solitario Los ejecutivos pueden parecer serenos, mientras que en privado se sienten agotados, distantes o en conflicto. Por qué ocurre Lo que parece desmotivación en las primeras etapas de la carrera profesional suele manifestarse como fatiga moral en el ámbito ejecutivo. Desde mi experiencia en la alta dirección y en mi labor de asesoramiento a líderes que se enfrentan a despidos, reestructuraciones y un crecimiento acelerado, he observado que el agotamiento adquiere una forma diferente. Se convierte en una carga moral agravada por decisiones que afectan al sustento de las personas y al futuro de la organización. Cuando se pide repetidamente a los líderes que actúen de formas que entran en conflicto con sus valores, el agotamiento deja de ser una cuestión de estrés y pasa a ser una cuestión de integridad. En *Burnt Out to Lit Up*, describo este momento como el punto en el que el agotamiento se convierte en daño moral. Las investigaciones de Jonathan Shay, quien estudió el daño moral entre los veteranos de guerra, demuestran que un conflicto de valores prolongado puede conducir a la desmotivación, el cinismo y el agotamiento emocional, incluso cuando el rendimiento sigue siendo alto. Las investigaciones sobre el ámbito laboral muestran patrones similares: el conflicto de roles sostenido y la falta de alineación de valores se asocian con un mayor estrés, un menor compromiso y un mayor riesgo de agotamiento emocional y cinismo. Qué pueden hacer los líderes para ayudar Cree foros de confianza entre pares para el análisis confidencial de la situación, tanto dentro de la organización (por ejemplo, sesiones del equipo directivo) como fuera de ella (por ejemplo, mesas redondas de CEOs, sesiones de coaching o espacios de asesoramiento respaldados por el consejo de administración). Establezca una cadencia y un alcance claros en la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean arrastrados repetidamente a decisiones reactivas y de escaso impacto. Utilice un lenguaje que aclare las limitaciones y las compensaciones (por ejemplo: «Dados nuestros recursos actuales, debemos dar prioridad a X sobre Y»). Incorpore un tiempo de reflexión estructurado en las decisiones importantes —especialmente en aquellas de gran impacto o irreversibles— antes de asumir compromisos definitivos. No podemos crear culturas de cuidado sin practicar el cuidado nosotros mismos. Eso empieza por el ritmo. No se trata de la velocidad, sino del ritmo: la frecuencia con la que se toman las decisiones, cómo se gestiona la presión y en qué momentos los líderes se detienen a reflexionar antes de seguir adelante. Los ejecutivos no necesitan más tolerancia a la presión. Necesitan espacios donde la honestidad sea segura. Fundadores y líderes de organizaciones sin ánimo de lucro: el agotamiento como colapso de la identidad Cómo se puede manifestar Incapacidad para descansar sin sentirse culpable Valor personal vinculado a la supervivencia de la organización Permanecer en un estado de crisis crónica Miedo a dar un paso atrás Para los fundadores y los responsables de organizaciones sin ánimo de lucro, el agotamiento suele percibirse tanto como un problema estructural (es decir, la escasez de recursos o la presión por la financiación) como existencial (una sensación de responsabilidad exclusiva sobre la misión). Por qué ocurre Entre los fundadores —especialmente aquellos que dirigen organizaciones respaldadas por capital riesgo, sin ánimo de lucro o impulsadas por una misión— el agotamiento suele surgir cuando la misión y la identidad se funden en una sola. El trabajo deja de ser algo que dirigen y se convierte en algo que son. La escasez intensifica esta dinámica. La financiación limitada, la urgencia moral y las constantes concesiones aumentan la carga emocional de cada decisión. Cuando dar un paso atrás debería sentirse como una recuperación, puede parecer un abandono. He observado esto en repetidas ocasiones en mi trabajo con equipos de organizaciones sin ánimo de lucro —directores ejecutivos, responsables de programas, colaboradores individuales y fundadores— que creen que no pueden bajar el ritmo sin defraudar a alguien. Como me dijo un líder: «Si descanso, me preocupa que nadie se haga cargo de la misión». Las investigaciones sobre el agotamiento de los fundadores muestran que la identificación excesiva con la organización se asocia con el agotamiento emocional, la dificultad para tomar decisiones y una menor claridad estratégica. Se observan patrones similares entre los líderes de organizaciones sin ánimo de lucro, donde el agotamiento puede afectar a las personas y desestabilizar las instituciones. Cuando los líderes se vuelven indistinguibles de su trabajo, el descanso puede llegar a percibirse como una traición. ¿Qué ayuda? Diseñe el organigrama de tal forma que el cumplimiento de la misión no dependa de la sobrecarga de trabajo de una sola persona. Elabore periódicamente listas explícitas de «cosas que dejar de hacer» para reducir el ajetreo simbólico y proteger la concentración. Cree estructuras de gobernanza y asesoramiento que supongan un desafío para el fundador, en lugar de reforzarlo. La sostenibilidad exige que los líderes sean algo más que el trabajo que dirigen. El agotamiento es un problema de diseño En todos los puestos de trabajo, el agotamiento rara vez se resuelve de forma aislada mediante prestaciones de bienestar, talleres de resiliencia o trucos para mejorar la productividad. Esos enfoques trasladan la responsabilidad a las personas, sin abordar las causas principales del agotamiento: cómo se organiza el trabajo, cómo se toman las decisiones y cómo se reconoce o se evita la tensión. En todo el organigrama, las respuestas eficaces al agotamiento se dividen en dos categorías: Soluciones de diseño del sistema Limitar las prioridades activas a tres o menos a la vez. Definir claramente las competencias de decisión (quién decide, quién aporta ideas y quién ejecuta). Sustituir los ciclos de retroalimentación anuales por correcciones de rumbo en tiempo real. Incorporar la recuperación en el ritmo operativo (por ejemplo, bloques sin reuniones, descompresión tras el lanzamiento, ritmo de toma de decisiones). Soluciones estructurales y de incentivos Dejen de recompensar el exceso de trabajo visible como indicador de compromiso. Aclare los límites de las funciones para reducir el trabajo invisible y la escalada silenciosa. Redistribuir el trabajo emocional —esa labor a menudo invisible que consiste en gestionar el tono, la moral, los conflictos y la ansiedad de los stakeholders— para que no recaiga de forma desproporcionada sobre unas pocas personas. A menudo, la medida más radical no es una nueva estrategia. Se trata de plantear mejores preguntas con la suficiente antelación para cambiar la trayectoria, como: ¿Qué consume más energía de la que justifica su impacto? ¿Qué decisión se sigue posponiendo y quién tiene la autoridad para tomarla? ¿En qué casos la disponibilidad ha sustituido al rendimiento? ¿Qué trabajo seguimos realizando por costumbre en lugar de por necesidad? ¿Qué podríamos dejar de hacer, eliminar o rediseñar para aliviar la carga? Si no le gustan las respuestas, no exija más resistencia. Rediseñe el trabajo.

El agotamiento se manifiesta de forma diferente en cada nivel de la estructura organizativa. Esté atento a estas señales.

Resumen.

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