Fomentar la participación de los empleados en el cambio estratégico

Los cambios procedentes de la C-suite suelen aterrizar como ideas abstractas que se sienten desconectadas de (o irrelevantes para) la realidad sobre el terreno. Corresponde a los jefes de equipo ayudar a la gente a ver lo que significa para ellos. De lo contrario, no será más que otro gran anuncio que no cuaja. Entonces, ¿cuáles son las mejores formas de hablar con su equipo sobre un cambio estratégico? ¿Cómo puede enmarcar la iniciativa en términos concretos? ¿Y qué debe hacer si hay escepticismo que apunta a problemas con el cambio? Lo que dicen los expertos Ser el mensajero del cambio suele ser todo un reto. Según Shana Carroll, profesora y codirectora del Programa de Desarrollo del Liderazgo y la Comunicación de la Escuela de Gestión Kellogg de la Universidad Northwestern, la dificultad de esta comunicación depende de la cantidad de resistencia a la que se enfrente. "Depende de la actitud de su equipo", dice "¿Su equipo puede ver cómo este cambio es positivo? ¿O les costará trabajo, se opondrán o no verán cómo les afecta?". Esa desconexión es habitual, señala Justin Willett, director de investigación del Instituto de Liderazgo Novak de la Universidad de Missouri, cuyo trabajo se centra en la comunicación del liderazgo y la cultura del lugar de trabajo. Claro que usted entiende por qué la nueva política o el nuevo cambio son importantes para la empresa: está al tanto de las conversaciones de la sala de juntas, dice. Pero no puede asumir que todos los demás también lo hacen. "Los empleados de primera línea pueden pensar: 'Esto no se aplica a mí'. Por eso tiene que ayudarles a conectar los puntos y asegurarse de que la gente sabe por qué lo que está diciendo es relevante para su trabajo, no sólo para los objetivos de la empresa." He aquí algunas formas de hacerlo. Lea la sala. Antes de introducir un cambio, Willett aconseja dar un paso atrás para considerar cómo es probable que sea recibido. Al fin y al cabo, no todos los empleados parten del mismo lugar. Aportan diferentes niveles de comprensión, habilidades y perspectivas al panorama general. "Probablemente ya tenga una buena lectura de su gente", dice. "Piense en dónde están: con qué conectan, qué les anima y dónde quieren crecer". Carroll sugiere identificar lo que ella llama "nodos de la red: los superconectores de su organización que interactúan con un amplio abanico de personas". Aprovéchelos como caja de resonancia para anticipar cómo podría reaccionar la gente. "Pregúnteles: ¿Qué preocupaciones tienen? ¿Qué hará falta para poner esto en práctica? ¿Y en qué deberíamos hacer hincapié?" Utilice sus aportaciones para adaptar su enfoque. Céntrese en los directivos de primera línea. Los gerentes de primera línea son la clave de cómo se comunican los mensajes y cómo responden los equipos, por lo que Carroll recomienda darles prioridad. Trabajan directamente con los empleados y tienen una visión más clara de lo que ocurre en realidad, afirma. "Los directivos de primera línea tienen una influencia enorme en que la gente se mantenga motivada y vea la importancia de su trabajo", añade. "Los líderes tienen que ayudarles a ver que la comunicación es una parte clave de su trabajo, y darles las habilidades y herramientas para hacerlo bien". Ese apoyo es importante porque, en tiempos de cambio, los directivos de primera línea suelen ser a quienes recurren los empleados, dice Willett. "En esa relación es donde se construye la confianza. Si es sólida, la gente se siente escuchada y es más probable que se abran y digan: 'Me preocupan estas nuevas métricas', o lo que sea que tengan en mente." Piense como un traductor Además de desarrollar las habilidades de comunicación de sus directivos de primera línea, tiene que ayudar a los empleados de todos los niveles a entender la razón del cambio. "Las respuestas de la gente tienden a caer en un continuo", dice Carroll. "Un pequeño porcentaje está entusiasmado y ve la visión, algunos se atrincherarán y se resistirán, y la mayoría se encuentra en algún punto intermedio". Para llegar a ese grupo intermedio, se necesita un argumento convincente. Piense como un traductor, dice Willett. Como alto dirigente, "usted sabe más sobre cómo se tomó la decisión y cuáles eran las alternativas", dice. "No hace falta que se lo cuente todo a la gente, pero sí que sepan lo que es pertinente para su trabajo y la empresa". Explique lo que significa el cambio en la práctica, dice: "Recorra las tareas y los plazos. Diga: 'Así es como esto puede afectar a su día a día'". Hágalo personal. A continuación, tiene que ayudar a la gente a responder a la pregunta: ¿Qué gano yo con esto? Aquí es donde usted pone a trabajar sus dotes de traductor, según Willett. En lugar de hablar de lo que es bueno para la empresa, céntrese en las oportunidades personales y conecte el cambio con los objetivos individuales. Piense en lo que motiva a los distintos miembros del equipo, yasean las oportunidades de aprendizaje, la promoción profesional o las nuevas responsabilidades. A continuación, muéstreles lo que el cambio estratégico significa para ellos personalmente. "Podría decir: 'Tendrás la oportunidad de adquirir nuevas habilidades, lo que puede ayudarte a ascender'. O: 'Ayudarás a tus colegas a ponerse al día, lo que te dará un papel más importante'". Carroll recomienda respaldar esto con anécdotas e historias que demuestren que usted aprecia cómo afecta el cambio a los distintos equipos y personas. "Les ayuda a sentirse vistos y comprendidos". Tenga compasión. La gente ansía estabilidad. "Y cuando introduces un cambio, inevitablemente estás poniendo a la gente en un estado de incertidumbre y agitación", dice Carroll. "Eso no es necesariamente malo, pero como líder, tiene que ayudarles a sortearlo con empatía y compasión". Eso significa darse cuenta de sus emociones y preocupaciones. "La gente se pregunta: '¿Qué más va a cambiar? ¿Qué más no sé?". Puede que tenga la tentación de precipitarles hacia la aceptación, pero a menudo necesitan sentarse con su malestar. "No pierda el tiempo intentando ganarse a todos uno por uno", dice. "Deje que sientan lo que sienten mientras les ofrece sistemáticamente una visión que sea a la vez optimista y realista". La gente puede aceptar el cambio aunque no le guste, siempre que usted les muestre respeto, añade. Señale los progresos. Si algunos trabajadores tienen problemas para comprender lo que significa el cambio estratégico para su trabajo diario, Willett recomienda utilizar ejemplos de la vida real para dar vida a la visión. Busque a personas de su organización que ya estén a bordo y haciendo que el cambio funcione. Exhiba sus logros y demuestre cómo el nuevo enfoque les beneficia a ellos y al equipo. Los estudios de casos concretos ayudan a que la estrategia parezca tangible y relevante. "Habrá personas a las que sea más difícil persuadir, y hay que hacer lo posible por mostrarles el camino", afirma. "'Simplemente hágalo' no va a ayudar". Y es probable que sea contraproducente. Las historias de éxito pueden ayudar a la gente a entrar en razón y ver los progresos que se pueden hacer. Empuje hacia arriba las preocupaciones reales. Puede que escuche resistencias o comentarios como: "Esto es sólo una moda" o "Ya lo intentamos antes y no funcionó". Parte de esa resistencia puede ser ruido, pero merece la pena prestar atención a las preocupaciones legítimas, según Willett. "Si se descubren problemas reales, hay que hacer llegar esa información a los niveles superiores para que llegue a las personas que toman las decisiones". El problema no siempre es el cambio en sí, sino cómo lo están llevando a cabo los dirigentes. Y puede que haya una forma mejor de aplicarlo, afirma. En algunos casos, determinados procesos pueden necesitar excepciones. "Puede que sea algo que el CEO haya pasado por alto", afirma. "Es importante hacer llegar esa señal a los niveles superiores de la cadena". Tenga paciencia. El cambio requiere un cambio mental y lleva tiempo recablear los viejos patrones. Sea paciente, dice Carroll. "Los líderes han mantenido las conversaciones durante meses y han hecho el análisis. Los empleados están oyendo hablar de ello por primera vez y sólo están empezando a hacerse a la idea". Conozca a su gente donde está. "Reconozca que la incertidumbre es normal y hágales sentir seguros", dice Willett. "Es posible que no pueda anticiparse a todas las preguntas", añade, "pero debe estar preparado para hablar de lo que les preocupa o temen". Su mensaje central es sencillo: 'Estamos haciendo este nuevo cambio, vamos a cometer errores y vamos a resolverlo juntos'". Principios a recordar Haga Aproveche los "nodos de su red" -los superconectores que interactúan con todo el mundo- como caja de resonancia para anticipar las reacciones y adaptar su enfoque. Hágalo práctico: explique cómo afecta el cambio a las tareas específicas, los plazos y el trabajo diario de la gente. Adapte su mensaje a las motivaciones individuales y céntrese en oportunidades como el aprendizaje o la promoción profesional, más que en los beneficios genéricos de la empresa. No Pase por alto a los directivos de primera línea: son la clave de la respuesta de los equipos. Invierta en sus habilidades de comunicación. Asuma que todos los comentarios negativos son sólo quejas; a veces apuntan a problemas reales con el cambio o su aplicación. Desestime los temores de la gente. En su lugar, reconozca que la incertidumbre es normal y esté preparado para abordar las preocupaciones de la gente con atención y transparencia.

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