Ser adaptable no es suficiente. Tiene que demostrarlo.

En el mundo actual, caracterizado por la disrupción, desde la inteligencia artificial y la automatización hasta el trabajo a distancia, la volatilidad del mercado y las constantes reorganizaciones, la adaptabilidad es el nuevo factor diferenciador del liderazgo. Los líderes con más posibilidades de ascenso no son simplemente aquellos que obtienen un alto rendimiento y cumplen o superan sus objetivos. Son líderes que encarnan la agilidad, la resiliencia y la previsión cada día, demostrando que pueden liderar en medio de la incertidumbre, en lugar de dejarse desviar por ella o aferrarse al statu quo. El reto es que la mayoría de los líderes dicen que son adaptables, pero pocos saben cómo demostrarlo de forma coherente. Para ascender a puestos de alta dirección, no solo debe ser adaptable, sino que debe demostrar su adaptabilidad de forma clara y visible en reuniones, iniciativas empresariales, comunicaciones y relaciones. ¿Qué hace que un líder sea adaptable? A través de mi trabajo como coach ejecutivo, he descubierto que la adaptabilidad se basa en tres pilares: 1. Agilidad. La agilidad es la capacidad no solo de reaccionar rápidamente cuando cambian las prioridades, sino también de conseguir que los demás le sigan. No debe estar ciegamente de acuerdo con todas las decisiones que toman sus superiores, sino ser previsor y ver el cambio como una oportunidad para la innovación. Recientemente, he asesorado a un ejecutivo que dirigía un pequeño equipo de análisis de mercado. Se quedó desconcertado cuando le comunicaron que, a menos que pudiera cambiar rápidamente el equipo hacia flujos de trabajo de IA más generativos para acelerar los ciclos de presentación de informes y reducir la necesidad de contratistas externos, es probable que todo su equipo, incluido él mismo, fuera despedido y todo el trabajo se tercerizara en el extranjero para ahorrar costes laborales. Parecía una tarea imposible. Varios de sus analistas tenían un profundo conocimiento institucional que él sabía que la empresa necesitaba, pero su experiencia en IA era limitada. Al principio, durante nuestras sesiones de coaching, quería oponerse al cambio. Creía que los recortes pasaban por alto los matices y el valor estratégico del trabajo de su equipo y consideraba injusto pedir a sus empleados que cambiaran de la noche a la mañana a herramientas que apenas conocían. Pero, a medida que analizábamos juntos la situación, se dio cuenta rápidamente de que, en lugar de resistirse, tenía que replantearse la situación como una oportunidad para reimaginar el funcionamiento de su equipo. Presentó a la alta dirección un plan integral sobre cómo su equipo podría cerrar las brechas de habilidades y flujo de trabajo en un período de 60 días. Lo más importante es que consiguió que su equipo le siguiera. Reconoció abiertamente sus temores, los involucró en el diseño conjunto de un programa piloto y posicionó el cambio como una inversión en su futuro en lugar de una amenaza para sus puestos de trabajo. Al final de la fase piloto, sus analistas aplicaban con confianza técnicas de engineering del prompt, y el nuevo flujo de trabajo proporcionaba información sobre los clientes dos veces más rápido y a la mitad del coste, al combinar la velocidad de la IA con los matizados conocimientos institucionales de su equipo. Los resultados hablaban por sí solos. La empresa suspendió el plan de tercerización en el extranjero, conservó todos los puestos de trabajo del equipo y elogió al grupo como modelo de cómo la IA podía aumentar la experiencia y los flujos de trabajo humanos. La capacidad del líder para cambiar rápidamente de rumbo e inspirar a su equipo y a los altos directivos a seguirle ilustró un nivel de agilidad que el CEO reconoció durante la reunión anual de empleados y ha posicionado al líder para desempeñar un papel más importante en la transformación de la empresa. 2. Resiliencia. La resiliencia consiste en mantener la compostura bajo presión y mantener el rendimiento en tiempos turbulentos. Los despidos, las reestructuraciones, los cambios en las políticas económicas y las fusiones pueden poner a prueba la estabilidad emocional de los líderes. Aquellos que dan ejemplo de calma y concentración crearán más fácilmente un entorno de seguridad psicológica en sus equipos. Un alto ejecutivo al que entrené tuvo que liderar cinco rondas de despidos en tres años, pero se negó a dejar que el miedo se convirtiera en el sentimiento dominante del equipo. Compartió la información de forma transparente, reconoció las dificultades del mercado y los retos financieros de la empresa, y redirigió constantemente a su equipo para que se centrara en lo que podían controlar: su propia mejora profesional, la formación cruzada y el desarrollo. La firmeza constante de este líder proporcionó claridad y coherencia, lo que permitió a su equipo seguir obteniendo resultados en medio de constantes disrupciones. 3. Visión de futuro. La previsión distingue a los gerentes reactivos de los líderes visionarios. La diferencia radica en la capacidad de mirar más allá de las métricas actuales para anticipar los retos del futuro. Eso significa estudiar los datos del mercado, seguir los cambios de la competencia e interpretar las primeras señales disruptivas antes de que afecten a su organización. Fui coach de una vicepresidenta de operaciones y abastecimiento global de una empresa mediana de bienes de consumo. Hace unos años, usted detectó señales de alerta tempranas en las negociaciones comerciales, los precios de las materias primas y el comportamiento de los inventarios de la competencia. Utilizó la información para modelar múltiples escenarios de riesgo e identificar qué partes de la cadena de suministro de la empresa eran más vulnerables. A continuación, trabajó en las áreas de aprovisionamiento, logística y finanzas para diversificar discretamente los proveedores, acelerar los ciclos de producción y trasladar una parte del montaje a países de menor riesgo. También elaboró planes de contingencia para que la empresa pudiera dar un giro en cuestión de días si alguna nueva política gubernamental afectaba a la estrategia. Este año, cuando se implementaron los aranceles, su división evitó los aumentos de costos que afectaron a sus competidores. Mientras que sus competidores probablemente se apresuraban a renegociar contratos o absorber pérdidas de márgenes, su equipo ya había asegurado un flujo constante e ininterrumpido de materiales, componentes y productos que la empresa necesitaba en volúmenes, precios y plazos predecibles. Su previsión fue reconocida por proteger la rentabilidad, preservar puestos de trabajo que de otro modo podrían haberse recortado y dar a su empresa una ventaja estratégica en un mercado turbulento. Era obvio que su previsión le ahorró a la empresa millones de dólares (y quizás su solvencia), lo que le valió un ascenso. La previsión de los cambios en el mercado es solo una parte de la ecuación. Los líderes también deben tener visión de futuro en lo que respecta a las innovaciones tecnológicas y al modo en que las empresas las aprovechan. Los líderes que analizan continuamente las necesidades futuras en materia de capacidades y mejoran las habilidades de sus equipos en consonancia con las tecnologías emergentes demostrarán la visión estratégica y la preparación empresarial necesarias para desempeñar funciones de liderazgo más amplias. Cómo hacer de la adaptabilidad parte de su marca de liderazgo Cuando intenta ascender en la jerarquía directiva, no puede limitarse a decir «soy adaptable» y esperar que la gente se lo crea. A continuación le ofrecemos tres formas de convertir la adaptabilidad en parte de su marca a través de su comportamiento en las acciones e interacciones cotidianas: Sea un ejemplo de liderazgo preparado para el cambio cada día. Los proyectos fracasan. Los mercados cambian. El talento crítico se marcha. La disrupción está por todas partes, y la forma en que responda cuando se produzca determinará si se muestra preparado para el cambio o si se muestra rígido. Los líderes que se muestran preparados para el cambio transforman el pánico en calma y enmarcan la imprevisibilidad como un reto compartido y solucionable, en lugar de como una amenaza existencial. Las juntas directivas y los CEO ven las cosas desde la perspectiva del crecimiento, la transformación y el riesgo. Para alinearse con esa perspectiva y demostrar que piensa como un líder, cambie su lenguaje de proteger el pasado a dar forma al futuro. «Siempre lo hemos hecho así» es la forma más fácil de demostrar falta de adaptabilidad, pero expresiones como «¿Qué podríamos ganar si lo replanteáramos?» o «¿Cómo sería si empezáramos desde cero hoy?» demuestran agilidad intelectual. También puede demostrar a sus superiores que es capaz de adaptarse participando como voluntario en iniciativas transformadoras, sin importar lo grandes o pequeñas que sean. Una clienta mía se unió a un grupo de trabajo interfuncional sobre ética en la inteligencia artificial que estaba muy lejos de su función (y de su zona de confort). Su participación le proporcionó inmediatamente un nuevo nivel de visibilidad en la empresa, y se la conoció en todos los departamentos como una pensadora curiosa y adaptable. Seis meses después, le ofrecieron una oportunidad de liderazgo más amplia. Recuerde, ¡la adaptabilidad es contagiosa! En conversaciones individuales con sus subordinados directos o en reuniones generales con equipos más grandes, hable sobre cómo está abordando los cambios actuales o futuros. Reconozca su propia incomodidad al adoptar nuevos procesos o tecnologías, y luego comparta cómo los está manejando. Esa transparencia genera confianza y le dice a su equipo que evolucionar juntos es parte de la cultura de la empresa. Muestre empatía y responsabilidad. La empatía y la responsabilidad no son mutuamente excluyentes. Demostrar empatía significa ayudar a las personas a procesar la incomodidad del cambio mientras se mantiene el impulso. Un líder que puede decir «Sé que este cambio es difícil y estoy aquí para ayudarles a superarlo» sin dejar de impulsar el cumplimiento de los plazos crea tanto seguridad psicológica como consistencia en el rendimiento. Esa combinación es exactamente lo que buscan los altos directivos cuando evalúan quién está preparado para asumir un mayor alcance. Promocionan a los líderes que pueden apoyar a las personas en momentos de incertidumbre, al tiempo que les exigen expectativas claras, un trabajo de alta calidad y la entrega puntual. Pregúntese: ¿Demuestro firmeza y optimismo cuando me enfrento a la volatilidad del mercado o a cambios estratégicos? ¿Cómo equilibro la empatía y la responsabilidad cuando mi equipo está luchando contra el cansancio del cambio? ¿Está aprendiendo lo suficientemente rápido como para guiar a los demás hacia el futuro? Una vez que responda a estas preguntas, busque las lagunas, lo que le proporcionará una hoja de ruta para el crecimiento. Por ejemplo, si se da cuenta de que tiende a centrarse en las soluciones en lugar de mostrar empatía, practique cómo discutir el impacto del cambio con su equipo antes de esbozar las nuevas expectativas y el camino a seguir. Si no se toma el tiempo para mantenerse al día con las últimas tecnologías de IA y no está seguro de cómo podrían impulsar el negocio, considere la posibilidad de realizar un curso de negocios de IA para aprender sobre las innovaciones más recientes y su impacto en la empresa. En última instancia, la empatía mantiene a las personas comprometidas y la responsabilidad hace que los equipos sigan avanzando. Los líderes que puedan demostrar ambas cosas se ganarán la confianza, darán ejemplo de madurez y dejarán claro que ya están operando al siguiente nivel. Demuestren su aprendizaje y crecimiento. Con el auge de la inteligencia artificial, la automatización y la computación cuántica, el aprendizaje continuo ya no es opcional. Los líderes que aspiran a avanzar deben comprender cómo las tecnologías emergentes afectarán a sus equipos y a la organización en general. Considere la posibilidad de programar «auditorías de aprendizaje» con su equipo directivo y, a continuación, individualmente con cada uno de sus subordinados directos para comprender cuáles de sus habilidades son relevantes para el futuro y cuáles deben reforzarse. Esto demuestra tanto su visión de futuro como su interés por el valor a largo plazo de su equipo para la empresa. Paradójicamente, cuanto más ascienden los líderes, menos retroalimentación y desarrollo reciben. Que le digan constantemente que es excelente puede crear complacencia, lo que le impide buscar su propio crecimiento. Los líderes que continúan avanzando generan disrupción intencionalmente solicitando activamente retroalimentación, buscando orientación e invirtiendo en su propia evolución. Dado que la adaptabilidad requiere práctica, muchos aspirantes a líderes se asocian con coaches ejecutivos para que les ayuden a reconocer cuándo deben cambiar de rumbo (agilidad), reforzar su perspicacia sobre los riesgos y tendencias emergentes (previsión) y gestionar los conflictos o las crisis con serenidad (resiliencia). Los líderes que persiguen este tipo de desarrollo continuo demuestran que se toman en serio la adaptación a las necesidades cambiantes de la empresa y la ampliación de su impacto, lo que indica que están preparados para asumir mayores responsabilidades en el siguiente nivel. Errores comunes que socavan la adaptabilidad Incluso los líderes más capaces pueden transmitir involuntariamente una imagen de rigidez o complacencia. Mientras se esfuerza por demostrar que es adaptable y está preparado para un ascenso, evite estos tres errores comunes que he observado: Confundir la estabilidad con la adaptabilidad. La antigüedad en una empresa no equivale automáticamente a adaptabilidad, independientemente de la frecuencia con la que haya cambiado su empresa. Ser constante y fiable es valioso, pero lo que define la adaptabilidad es evolucionar su mentalidad, sus procesos y sus capacidades al ritmo del cambio. Piénselo de esta manera: la estabilidad sostiene; la adaptabilidad avanza. Equiparar el trabajo duro con el crecimiento. Los líderes también cometen el error de creer que el trabajo duro por sí solo indica que están preparados para un ascenso. Uno de los líderes a los que entrené recibió comentarios excepcionales por su trabajo, pero fue descartado para un puesto más importante en la empresa. ¿El motivo? Necesitaba pasar de ser un ejecutivo eficaz a un líder estratégico. Trabajar duro, resolver problemas y asegurarse de que las personas consideren valioso trabajar con usted son aspectos importantes, pero desarrollar su propia visión e influencia, su pensamiento empresarial, su presencia ejecutiva y su capacidad de toma de decisiones demuestra agilidad a través de su crecimiento profesional. Evitar la vulnerabilidad. Muchos ejecutivos temen que admitir la incertidumbre o los errores del pasado socave su credibilidad. En realidad, ocurre lo contrario. La vulnerabilidad crea conexión, la credibilidad genera confianza y, juntas, crean influencia. Compartir una historia sobre una iniciativa fallida de la que aprendió demuestra tanto agilidad como resiliencia, al tiempo que hace que los demás se sientan seguros para hacer lo mismo. . . . La adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje se han convertido en la base de la transformación empresarial, la innovación y el liderazgo de las personas. Aunque la agilidad, la resiliencia y la previsión no le resulten naturales, pueden desarrollarse mediante la retroalimentación, la reflexión y la acción constante. Los líderes que demuestran estar preparados para el siguiente nivel en medio de cambios constantes son aquellos que demuestran, a través de cada acción e interacción, que el crecimiento siempre forma parte de quienes son.

Ser adaptable no es suficiente. Tiene que demostrarlo.

Resumen.

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