Como se tornar mais colaborativo quando o seu impulso é ser possessivo

Muitos líderes priorizam suas necessidades pessoais ou departamentais, especialmente em meio a perturbações como reestruturações, demissões e cortes orçamentários. Embora seja natural defender o seu próprio sucesso ou apoiar sua equipe, isso se torna problemático quando ocorre às custas da organização.

Uma de nossas clientes, “Elena”, ingressou em uma empresa que havia sido comprada e vendida várias vezes nos últimos 20 anos. Cada fusão e aquisição trazia consigo uma mudança na estrutura de liderança e na propriedade. Isso deixava Elena vulnerável, pois ela frequentemente via as equipes de liderança anteriores — incluindo seus gerentes, mentores e apoiadores — serem afetadas. Elena ficava profundamente abalada quando era subordinada a um novo chefe ou quando sua equipe era reestruturada.

Na verdade, em momentos como esse, os instintos territoriais de Elena entravam em ação. Nessa ocasião, após ser promovida a vice-presidente executiva de sucesso do cliente para as Américas, ela se agarrou a um relacionamento com um cliente-chave que precisava ser transferido para um de seus novos colegas. Essa abordagem territorial a impedia de atuar em todo o seu potencial na nova função. Ela estava preocupada com o que estava “perdendo” para seu colega da área de vendas ao transferir esses relacionamentos com os clientes. Consequentemente, ela teve dificuldade em aproveitar a oportunidade de causar um impacto mais amplo na experiência do cliente e conquistar o lugar na mesa da diretoria que há muito desejava.

A experiência de Elena não é única. Em nosso trabalho como consultores e coaches executivos, observamos muitos líderes que se tornam possessivos e excessivamente protetores em relação às suas equipes, aos relacionamentos com os clientes e aos recursos, a fim de preservar sua capacidade de ter sucesso. Não é incomum que líderes talentosos concorram internamente com seus pares por pessoas, investimentos e atenção; na verdade, muitas vezes é justamente essa motivação individual que os tornou bem-sucedidos em primeiro lugar. No entanto, quando você busca ampliar sua liderança e alcançar a alta administração, essa mentalidade de “cada um por si” irá impedi-lo de avançar. Aqui estão quatro estratégias para ajudar os líderes seniores a redefinir o “sucesso” como uma meta compartilhada.

1. Aprimore sua autoconsciência

Deve começar por identificar o seu papel na situação. Analise uma determinada circunstância sob todos os ângulos para descobrir o que possa ter deixado passar despercebido e que esteja contribuindo para o problema. Isso inclui aumentar a sua autoconsciência. Pesquisas demonstraram que apenas 10% a 15% das pessoas atendem aos critérios de autoconsciência, definida como a compreensão de si mesmo e de seus objetivos, além de valorizar as opiniões alheias. Conflitos não ocorrem no vácuo, e nunca é cedo demais para assumir a responsabilidade por sua contribuição para uma determinada situação.

No caso de Elena, uma reflexão sincera a promoveu a analisar com rigor as narrativas que ela mesma criava e os preconceitos que havia formado sobre seus colegas de trabalho. Marilee Adams explica esse conceito em seu livro *Mude suas perguntas, mude sua vida*. É fácil confundir julgar (ou seja, tirar conclusões precipitadas) com exercer o julgamento (ou seja, criar espaço para compreender as ações de outra pessoa). Adams explica que você tem uma escolha: ser um “julgador” inclinado a procurar defeitos, ou um “aprendiz” que age com curiosidade para compreender as ações de alguém.

Para aumentar sua autoconsciência, reflita sobre as seguintes perguntas:

Que narrativa estou criando para mim mesmo sobre a situação? Que suposições estou fazendo sobre as circunstâncias e as pessoas envolvidas?

Explorar as narrativas que você constrói pode revelar preconceitos e suposições subjacentes que podem contribuir para o conflito. Isso também ajuda a estabelecer a conexão entre seus julgamentos e suas decisões e ações.

Crie um espaço psicológico e reflita sobre o que você pode ter inferido a respeito das intenções, dos objetivos ou da resposta esperada de outra pessoa. Muitas vezes, são as histórias que contamos a nós mesmos que nos levam a tirar conclusões precipitadas que podem não se basear na realidade. Por exemplo, se você se sente uma vítima das circunstâncias, então pode criar uma história para sustentar essa identidade.

O que mudaria se eu desacelerasse para compreender meus sentimentos negativos?

É natural dar atenção excessiva aos aspectos negativos, que geralmente são impulsionados por nossas emoções. Da próxima vez que tiver uma reação negativa, reflita sobre qual comportamento ou evento especificamente a desencadeou. Isso o ajudará a compreender a origem interna ou externa do que o está incomodando, o que pode não estar diretamente relacionado à situação atual, já que experiências e desafios passados podem ativar emoções negativas. Mais importante ainda, você pode adiar a tomada de medidas para não ser influenciado de forma desproporcional por seus sentimentos. Como Ken Blanchard e Spencer Johnson compartilharam em O Gerente de Um Minuto: “Não somos apenas nosso comportamento. Somos a pessoa que gerencia nosso comportamento.”

Que tipo de feedback posso solicitar para ampliar minha gama de pontos de vista?

Pergunte a si mesmo: “Valorizei genuinamente as opiniões dos outros ou confiei principalmente no meu próprio ponto de vista?” Aceitar perspectivas diversas promove uma compreensão mais abrangente da situação e estimula a colaboração. Considere conversar com um parceiro de reflexão, como um coach executivo, um colega de confiança ou um amigo, que possa ajudá-lo a identificar percepções errôneas e omissões de maneira imparcial. Solicitar feedback construtivo deve ser tratado como coleta de informações, não como fofoca ou reforço do que você já acredita ser verdade.

2. De uma relação de ganha-perde para uma relação de ganha-ganha

Uma organização é tão forte quanto a soma de suas partes. Agora que você identificou como contribui para um problema, reflita sobre como passar de uma mentalidadede “eu” para uma de “nós”. Isso significa que, embora as partes interessadas das quais você depende para o seu sucesso tenham prioridades diferentes ou conflitantes, como membros da mesma organização, todos vocês compartilham uma missão comum.

Elena considerou extremamente útil identificar as interdependências entre sua equipe e outros departamentos para compreender plenamente como o sucesso dela e de seus colegas estava intrinsecamente ligado à consecução de um determinado objetivo organizacional.

Um exercício poderoso para esclarecer onde concentrar sua energia para alinhar incentivos é um “mapa de avaliação das partes interessadas”. Isso o ajudará a identificar quais partes interessadas são essenciais para o seu sucesso no curto prazo. Assim, você poderá determinar as ações que deve tomar para fazer avançar o relacionamento e alcançar um resultado mutuamente benéfico.

Para criar um mapa de avaliação das partes interessadas, comece por definir uma meta ou um objetivo específico — por exemplo, no caso de Elena, ela estava focada em aumentar a receita proveniente de clientes existentes em 15% ano a ano e as indicações de novos clientes em 12%. Em seguida, pergunte-se:

• Quem são as principais partes interessadas com as quais devo interagir nos próximos três a seis meses para ter sucesso?
• De quais recursos específicos precisarei para atingir esse objetivo, e até quando?
• Quem tem autoridade para tomar decisões sobre esse objetivo?
• Qual é o custo de oportunidade para o cliente ou a organização se eu não conseguir os recursos de que preciso?

Em seguida, determine as ações concretas que gerarão resultados mutuamente benéficos para cada parte interessada, juntamente com marcos de referência para que você possa prestar contas de seu trabalho. Veja abaixo um exemplo do mapa de avaliação das partes interessadas elaborado por Elena:

Para Elena, esse exercício destacou a importância de suas parcerias interfuncionais, revelou objetivos comuns e permitiu que ela concentrasse sua energia no avanço de sua estratégia, em sintonia com seus colegas.

3. Restabelecer a confiança

Após um longo período de incerteza, como quando a organização está operando em modo de sobrevivência, é importante reconhecer que provavelmente se desenvolveu um baixo nível de confiança, e é fundamental reconstruir essa confiança com seus colegas. Você pode observar sintomas como colegas de trabalho sem iniciativa ou com dificuldade para tomar decisões ou participar de debates saudáveis.

Como propõem Frances Frei e Anne Morriss, coautoras de *Move Fast and Fix Things* e *Unleashed*, existem três pilares da confiança. Elas escrevem: “As pessoas tendem a confiar em você quando acreditam estar interagindo com o seu verdadeiro eu (autenticidade), quando têm fé no seu discernimento e competência (lógica) e quando sentem que você se importa com elas (empatia). Quando a confiança é perdida, isso quase sempre pode ser atribuído a uma falha em um desses três fatores.”

Pedimos a Elena que refletisse sobre as seguintes perguntas de coaching para identificar as causas profundas da quebra de confiança e elaborar estratégias para recuperá-la:

Autenticidade

• O que posso fazer para demonstrar meus valores e intenções por meio de minhas palavras e meu comportamento?
• De que maneiras posso construir confiança ao aumentar a transparência e a abertura nas minhas interações com os outros?

Lógica

• Que estratégias utilizo para comunicar minhas decisões e ações de forma clara e lógica, a fim de promover a compreensão e a confiança?
• Que medidas posso tomar para garantir que meu processo de tomada de decisão esteja alinhado com os objetivos da organização?

Empatia

• Como posso garantir que estou ouvindo ativamente os outros e demonstrando compreensão por suas perspectivas e emoções?
• Da próxima vez que estiver em uma reunião com outras pessoas, que medidas concretas posso tomar para demonstrar que valorizo o sucesso delas, seja durante ou após a reunião?

Para reconquistar a confiança, será necessário que ambas as partes assumam a responsabilidade pelo que deu errado, como primeiro passo para reparar o relacionamento. Além disso, isso não acontecerá da noite para o dia. Para Elena, isso implicou conversar individualmente com cada parte interessada para reconhecer seus erros e compartilhar seu desejo de melhorar o relacionamento profissional, bem como o que isso significaria para ela e para a organização. Ela também fez um esforço consciente para criar um clima de confiança e tomar medidas para apoiar as prioridades dos outros, a fim de demonstrar que a parceria não era unilateral.

4. Criar um compromisso comum

É necessário estabelecer um acordo coletivo, incluindo as normas e os processos de trabalho com os quais você e seus colegas se comprometerão. Criar um compromisso comum aumentará a probabilidade de sucesso, pois as pessoas naturalmente resistem às expectativas por não levarem em conta as necessidades do outro. Isso pode ser estabelecido por meio de acordos de trabalho que definam os objetivos e os compromissos que devem ser cumpridos por todas as partes para alcançá-los.

Aqui estão alguns exemplos de como iniciar esse diálogo:

Tendo em vista nosso objetivo comum de [inserir objetivo], gostaria de alcançar [inserir meta] até [prazo]. Isso é necessário porque [explicar o motivo]. De que ajuda você precisa da minha parte para que isso aconteça?

Depois de saber o que é necessário de cada parte e de se chegar a um acordo para atingir um determinado objetivo, é hora de identificar proativamente os marcos de progresso ao longo do caminho, uma frequência para a comunicação e os canais preferidos. Com o compromisso de resolver problemas de forma colaborativa, você não apenas alcançará um resultado mais bem-sucedido, mas também promoverá uma oportunidade de aprender com a execução para a melhoria contínua.

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Para Elena, a transição de uma mentalidade de “cada um por si” para uma perspectiva compartilhada de “vitória” permitiu-lhe não apenas alcançar seus objetivos como executiva recém-promovida, mas também assumir o papel de líder de que a organização precisava naquele momento. Embora possa ser difícil abandonar sua resposta “territorial” padrão a uma situação, adotar uma abordagem colaborativa acabará por posicioná-lo para um sucesso ainda maior. Como disse Steve Jobs: “Grandes feitos nos negócios nunca são realizados por uma única pessoa. São realizados por uma equipe de pessoas.”