Cómo ser más colaborativo cuando su instinto le lleva a ser territorial

Muchos líderes dan prioridad a sus necesidades personales o departamentales, especialmente en situaciones disruptivas como reestructuraciones, despidos y recortes presupuestarios. Si bien es natural velar por su propio éxito o apoyar a su equipo, esto se convierte en un problema cuando se hace a expensas de la organización.

Una de nuestras clientas, «Elena», comenzó su carrera en una empresa que había sido objeto de varias fusiones y adquisiciones a lo largo de los últimos veinte años. Cada fusión y adquisición traía consigo un cambio en la estructura directiva y en la propiedad. Esto hacía que Elena se sintiera vulnerable, ya que a menudo veía cómo se veían afectados los equipos directivos anteriores —incluidos sus jefes, mentores y personas de apoyo—. Elena se sentía profundamente afectada cada vez que se le asignaba un nuevo superior o se reestructuraba su equipo.

De hecho, en momentos como este, los instintos territoriales de Elena salían a relucir. En esta ocasión, tras ser ascendida a vicepresidenta ejecutiva para América del departamento de éxito del cliente, se aferró a una relación clave con un cliente que debía transferirse a uno de sus nuevos compañeros. Este enfoque territorial le impedía desarrollar todo su potencial en su nuevo cargo. Estaba obsesionada con lo que estaba «perdiendo» frente a su homólogo de ventas al transferir estas relaciones con los clientes. En consecuencia, le costó aprovechar la oportunidad de tener un impacto más amplio en la experiencia del cliente y conseguir el puesto en la mesa ejecutiva que tanto había deseado.

La experiencia de Elena no es un caso aislado. En nuestro trabajo como consultores y coaches ejecutivos, hemos observado a muchos líderes que se vuelven territoriales y sobreprotectores con respecto a sus equipos, las relaciones con los clientes y los recursos, con el fin de preservar su capacidad para alcanzar el éxito. No es raro que los líderes con talento compitan internamente con sus compañeros por el personal, la inversión y la atención; de hecho, a menudo es precisamente ese impulso individual lo que les ha llevado al éxito en primer lugar. Sin embargo, cuando se busca ampliar el liderazgo y alcanzar los puestos de alta dirección, esta mentalidad de «valerse por sí mismo» le frenará en seco. A continuación, se presentan cuatro estrategias para ayudar a los altos directivos a redefinir el «éxito» como un objetivo compartido.

1. Mejore su autoconciencia

Debe empezar por analizar su papel en la situación. Examine una circunstancia concreta desde todos los ángulos para descubrir qué aspectos que pueda haber pasado por alto están contribuyendo al problema. Esto implica aumentar su autoconciencia. Las investigaciones han demostrado que solo entre el 10 % y el 15 % de las personas cumplen los criterios de autoconciencia, definida como la comprensión de uno mismo y de sus objetivos, así como la valoración de las opiniones de los demás. Los conflictos no surgen de la nada, y nunca es demasiado pronto para asumir la responsabilidad de su contribución a una situación determinada.

En el caso de Elena, una reflexión sincera la prompted a analizar con detenimiento las historias que se contaba a sí misma y los prejuicios que se había formado sobre sus compañeros de trabajo. Marilee Adams explica este concepto en su libro «Cambia tus preguntas, cambia tu vida». Es fácil confundir el ser crítico (es decir, sacar conclusiones precipitadas) con ejercer el juicio (es decir, crear un espacio para comprender las acciones de otra persona). Adams explica que usted tiene una elección: ser un «juez» que tiende a buscar defectos, o un «aprendiz» que se guía por la curiosidad para comprender las acciones de alguien.

Para aumentar su autoconciencia, reflexione sobre las siguientes preguntas:

¿Qué interpretación me estoy dando de la situación? ¿Qué suposiciones estoy haciendo sobre las circunstancias y las personas implicadas?

Analizar las narrativas que usted construye puede revelar sesgos y prejuicios subyacentes que pueden contribuir al conflicto. También le ayuda a establecer la conexión entre sus juicios y sus decisiones y acciones.

Cree un espacio de reflexión y analice qué ha podido deducir sobre las intenciones, los objetivos o la respuesta prevista de otra persona. A menudo son las historias que nos contamos a nosotros mismos las que nos llevan a sacar conclusiones precipitadas que pueden no basarse en la realidad. Por ejemplo, si se siente víctima de las circunstancias, es posible que construya una historia que respalde esa identidad.

¿Qué cambiaría si me tomara un respiro para comprender mis sentimientos negativos?

Es natural prestar demasiada atención a los aspectos negativos, que suelen estar impulsados por nuestras emociones. La próxima vez que tenga una reacción negativa, reflexione sobre qué comportamiento o acontecimiento la ha desencadenado concretamente. Esto le ayudará a comprender el origen interno o externo de lo que le preocupa, que puede no estar directamente relacionado con la situación actual, ya que las experiencias y los retos del pasado pueden activar emociones negativas. Y lo más importante: puede retrasar la toma de medidas para no dejarse influir de forma desproporcionada por sus sentimientos. Como compartieron Ken Blanchard y Spencer Johnson en El gerente al minuto: «No somos solo nuestro comportamiento. Somos la persona que gestiona nuestro comportamiento».

¿Qué tipo de comentarios puedo solicitar para ampliar mi abanico de opiniones?

Pregúntese: «¿He valorado de verdad las opiniones de los demás o me he basado principalmente en mi propio punto de vista?». Aceptar perspectivas diversas fomenta una comprensión más completa de la situación y promueve la colaboración. Considere la posibilidad de hablar con un interlocutor de confianza, como un coach ejecutivo, un compañero de trabajo en quien confíe o un amigo, que pueda ayudarle a identificar percepciones erróneas y descuidos de una manera objetiva. Solicitar comentarios constructivos debe considerarse como una recopilación de información, no como chismes ni como una forma de reforzar lo que usted ya cree que es cierto.

2. De «ganar-perder» a «ganar-ganar»

La fortaleza de una organización es igual a la suma de sus partes. Ahora que ha identificado cómo contribuye a un problema, considere cómo pasar de una mentalidadde «yo» a una de «nosotros». Esto significa que, aunque los stakeholders de los que depende para su éxito tengan prioridades diferentes o contrapuestas, como miembros de la misma organización, todos comparten una misión común.

A Elena le resultó increíblemente útil identificar las interdependencias entre su equipo y otros departamentos para comprender plenamente cómo sus éxitos y los de sus homólogos estaban intrínsecamente vinculados para alcanzar un objetivo organizativo concreto.

Un ejercicio muy eficaz para aclarar dónde centrar sus esfuerzos a fin de alinear los incentivos es el «mapa de evaluación de los stakeholders». Esto le ayudará a identificar qué stakeholders son fundamentales para su éxito a corto plazo. A continuación, podrá determinar las medidas que debe adoptar para hacer avanzar la relación y lograr un resultado mutuamente beneficioso.

Para crear un mapa de evaluación de los stakeholders, comience por un objetivo concreto; por ejemplo, en el caso de Elena, su objetivo era aumentar los ingresos procedentes de los clientes actuales en un 15 % interanual y las recomendaciones de nuevos clientes en un 12 %. A continuación, pregúntese:

• ¿Quiénes son los stakeholders clave con los que debo interactuar en los próximos tres a seis meses para alcanzar el éxito?
• ¿Qué recursos específicos necesitaré para alcanzar este objetivo y en qué plazo?
• ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones sobre este objetivo?
• ¿Cuál es el coste de oportunidad para el cliente o la organización si no consigo los recursos que necesito?

A continuación, determine las medidas concretas que generarán resultados mutuamente beneficiosos para cada stakeholder, junto con los hitos que le permitirán rendir cuentas. A continuación, puede ver un ejemplo del mapa de evaluación de stakeholders de Elena:

Para Elena, este ejercicio puso de manifiesto la importancia de sus colaboraciones interdepartamentales, reveló los objetivos comunes y le permitió centrar sus esfuerzos en impulsar su estrategia en sintonía con sus compañeros.

3. Restablecer la confianza

Tras un largo periodo de incertidumbre, como cuando la organización opera en modo de supervivencia, es importante reconocer que probablemente se haya generado un bajo nivel de confianza, y resulta fundamental reconstruir esa confianza con sus compañeros. Es posible que observe síntomas tales como compañeros de trabajo que carecen de iniciativa o que tienen dificultades para tomar decisiones o participar en debates constructivos.

Tal y como proponen Frances Frei y Anne Morriss, coautoras de *Move Fast and Fix Things* y *Unleashed*, existen tres pilares de la confianza. Escriben: «Las personas tienden a confiar en usted cuando creen que están interactuando con su yo auténtico (autenticidad), cuando tienen fe en su criterio y competencia (lógica) y cuando sienten que usted se preocupa por ellas (empatía). Cuando se pierde la confianza, casi siempre se puede atribuir a un fallo en uno de estos tres pilares».

Le pedimos a Elena que reflexionara sobre las siguientes preguntas de coaching para identificar las causas fundamentales de la pérdida de confianza y diseñar estrategias para recuperarla:

Autenticidad

• ¿Qué puedo hacer para demostrar mis valores e intenciones a través de mis palabras y mi comportamiento?
• ¿De qué manera puedo generar confianza mejorando la transparencia y la franqueza en mis interacciones con los demás?

Lógica

• ¿Qué estrategias utilizo para comunicar mis decisiones y acciones de forma clara y lógica, con el fin de fomentar la comprensión y la confianza?
• ¿Qué medidas puedo tomar para garantizar que mi proceso de toma de decisiones esté alineado con los objetivos de la organización?

Empatía

• ¿Cómo puedo asegurarme de que escucho activamente a los demás y demuestro que comprendo sus puntos de vista y sus emociones?
• La próxima vez que participe en una reunión con otras personas, ¿qué medidas concretas puedo tomar para transmitirles que valoro su éxito, ya sea durante o después de la reunión?

Para recuperar la confianza, será necesario que ambas partes asuman la responsabilidad de lo que salió mal, como primer paso para reparar la relación. Además, esto no sucederá de la noche a la mañana. En el caso de Elena, esto supuso hablar con cada uno de los stakeholders de forma individual para reconocer sus errores y compartir su deseo de mejorar la relación laboral, así como lo que ello significaría tanto para ella como para la organización. Asimismo, se esforzó conscientemente por establecer una buena relación y tomar medidas para apoyar las prioridades de los demás, con el fin de demostrar que la colaboración no era unilateral.

4. Crear un compromiso compartido

Debe elaborar un acuerdo colectivo que incluya las normas y los procesos de trabajo a los que usted y sus compañeros se comprometerán. Establecer un compromiso compartido aumentará las probabilidades de éxito, ya que las personas tienden a rebelarse de forma natural ante las expectativas porque no tienen en cuenta las necesidades de los demás. Esto puede lograrse mediante acuerdos de trabajo que definan los objetivos y los compromisos que todas las partes deben respetar para alcanzarlos.

A continuación le ofrecemos algunos ejemplos de formulaciones para iniciar este diálogo:

Teniendo en cuenta nuestro objetivo común de [insertar objetivo], me gustaría alcanzar [insertar hito] antes del [fecha límite]. Esto es necesario porque [explicar los motivos]. ¿Qué ayuda necesita de mi parte para que esto sea posible?

Una vez que se sabe qué se espera de cada parte y se ha llegado a un acuerdo para alcanzar un objetivo determinado, es el momento de identificar de forma proactiva los hitos de progreso a lo largo del proceso, la periodicidad de la comunicación y los canales preferidos. Con el compromiso de resolver los problemas de forma colaborativa, no solo se logrará un resultado más satisfactorio, sino que también se fomentará una oportunidad de aprendizaje a través de la ejecución para la mejora continua.

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Para Elena, pasar de una mentalidad de «cada uno por su cuenta» a una perspectiva compartida de «triunfo» le permitió no solo alcanzar sus objetivos como ejecutiva recién ascendida, sino también demostrar ser la líder que la organización necesitaba en ese momento. Aunque puede resultar difícil dejar de lado la respuesta «territorial» instintiva ante una situación, adoptar un enfoque colaborativo le posicionará, en última instancia, para alcanzar un mayor éxito. Como dijo Steve Jobs: «Las grandes cosas en los negocios nunca las hace una sola persona. Las hace un equipo de personas».