¿Qué ocurre cuando se enfrenta a una decisión que requiere un salto de fe? La mayoría de nosotros queremos dar media vuelta y huir de este tipo de decisiones. Los saltos de fe son grandes escenas en una película, pero en la vida real nos llenan de estrés e incertidumbre, dos emociones que no son cómodas para el cerebro humano. De hecho, según los investigadores, nuestro cerebro se esfuerza activamente por reducir la incertidumbre sobre los resultados futuros para escapar de esos sentimientos de incomodidad y estrés. Las decisiones grandes y complejas a las que nos enfrentamos son las que más impacto tienen en nuestras vidas y en nuestro futuro, y a menudo son las decisiones de las que nos sentimos más orgullosos. Recientemente, impartí una clase en una escuela de negocios sobre la toma de decisiones en Portugal, y pedí a los alumnos que compartieran la mejor decisión que habían tomado. Una y otra vez, señalaron esas grandes y complejas decisiones como "Comprar mi primera casa", "Decir sí a un trabajo", "Divorciarme", "Vivir solo" y "Viajar solo". Las respuestas de los estudiantes reflejaron lo que he escuchado de clientes corporativos, que han compartido que sus mejores decisiones incluyen "Arriesgarme y seguir mi pasión", "Casarme" y "Decidir tener a mi hijo". Si la incertidumbre nos incomoda tanto, ¿por qué tantos de nosotros recordamos con cariño las decisiones audaces? ¿Y cómo podemos sentirnos más cómodos al tomarlas? Para hacer frente a la incomodidad de una decisión arriesgada, podemos aprovechar un conjunto de datos reveladores que a menudo ignoramos: nuestras decisiones pasadas. Cada elección que hemos hecho ofrece información que puede informar nuestras decisiones futuras. Mirar hacia atrás en nuestro historial de toma de decisiones nos permite ver patrones que de otro modo no percibiríamos, lo que nos proporciona una perspectiva crucial para comprender (¡y resolver!) problemas actuales y futuros complejos y únicos. Para ayudarle a extraer su conjunto de datos personales sobre la toma de decisiones, he desarrollado una herramienta de planificación que denomino Barómetro de decisiones audaces (BDB). Ofrece una serie de pasos para identificar y examinar las variables de decisiones anteriores, de modo que pueda reducir la incertidumbre y aumentar su comodidad a la hora de dar el próximo gran salto de fe. 1. Identifique la decisión que debe tomar. Cuando intentamos resolver un problema espinoso, a menudo tenemos que clasificar un montón de información contradictoria. Así que lo primero que hay que hacer es identificar qué decisión necesita tomar. Rhianna, la CEO de una empresa internacional de viajes, se enfrentaba a una decisión difícil: ¿Debía actualizar y reorganizar su junta directiva, la entidad a la que rinde cuentas y el grupo que podía despedirla? Había heredado el consejo actual de su predecesor, y habían sido un gran equipo cuando ella estaba empezando y necesitaba un consejo que la apoyara. Pero en sus dos primeros años al timón, Rhianna había ampliado las operaciones internacionales de la empresa, y ahora necesitaba un equipo que pudiera mejorar una organización creciente y dinámica, aportando habilidades y conocimientos que la junta actual no tenía. Por otro lado, le preocupaba que proponer esto a la junta actual pudiera ser un viaje rápido hacia una dimisión forzada. Por supuesto, Rhianna tenía la opción de mantener la junta tal como estaba, pero no actuar sería una decisión propia, con consecuencias. Al evaluar las implicaciones de ser prudente, en lugar de audaz, puede ayudar a su voluntad de ser audaz. 2. Examine sus decisiones audaces anteriores. Piense en una decisión anterior que haya tomado y cuyo resultado le haya entusiasmado. ¿Qué decisiones tenía ante usted? ¿Qué acciones emprendió en relación con esas decisiones? Rhianna revisó su mandato e identificó dos cambios audaces que había realizado en la organización: Había destituido a alguien de su equipo directivo y había convertido una parte con ánimo de lucro de la organización en una organización sin ánimo de lucro. Mirando hacia atrás, Rhianna repasó los pasos que había dado antes de tomar cada decisión. En el caso del jefe del equipo directivo, había oído indicios de problemas y sospechaba que procedían del liderazgo de esta persona. Pero sabía que tenía que contrastar sus suposiciones con las pruebas, así que llevó a cabo una revisión financiera de la unidad del directivo y habló con los principales lugartenientes sobre su supervisión. Cuando llegó el momento de tomar una decisión sobre la conversión de la unidad de negocio, Rhianna reconoció que no tenía la experiencia necesaria con organizaciones sin ánimo de lucro. Así que se reunió con recaudadores de fondos, abogados y otros expertos para ponerse al día. 3. Pregúntese qué atributos o similitudes comparten la decisión audaz que está considerando y sus decisiones anteriores. Buscar similitudes nos permite detectar patrones que proporcionan una sensación de orden en lo que de otro modo podría parecer único o caótico. Además, al identificar y comprender los puntos en común recurrentes, podemos hacer mejores conjeturas o suposiciones que nos permiten formular hipótesis. Esto no sólo nos ayuda a desarrollar nuestras habilidades de pensamiento crítico y de resolución de problemas, sino que también nos proporciona una familiaridad que refuerza nuestra confianza para hacer algo nuevo o audaz. Rhianna se dio cuenta de que, al tomar las dos decisiones anteriores, recurrió a personas con conocimientos especializados. También se dio cuenta de que había dedicado tiempo a imaginar las posibilidades de cómo sería la organización una vez tomadas sus audaces decisiones. Por ejemplo, imaginó cómo el hecho de hacer el cambio en su equipo directivo podría introducir cierta volatilidad a corto plazo, pero a largo plazo, demostraría su compromiso con la mejora de la cultura de la organización. Por último, reconoció que en sus dos decisiones anteriores estaba dispuesta a incurrir en cierta inestabilidad personal y profesional a corto plazo a cambio de un beneficio a largo plazo para todos. 4. Considere si hay atributos de sus decisiones audaces anteriores que puedan impedirle llegar a un buen resultado en su decisión actual. Cuando estamos contentos con una decisión audaz que hemos tomado, a menudo podemos mirar atrás al proceso con gafas de color de rosa. Pero merece la pena revisar los pasos en falso o las consecuencias imprevistas que podría haber pasado por alto para ayudarle a comprender lo que podría salir mal y evitar que esos riesgos salgan a la superficie. Al revisar sus decisiones anteriores, Rhianna se dio cuenta de que, aunque había consultado con otros altos cargos, había miembros del equipo de menor nivel a los que les habría resultado más fácil adaptarse a los grandes cambios que hizo si les hubiera consultado o informado antes. Por ejemplo, cuando despidió al directivo superior, supuso que los tres directivos que trabajaban a sus órdenes podrían asumir fácilmente su papel. Pero no tenían la experiencia ni se sentían cómodos con sus responsabilidades para hacer una transición sin problemas. Rhianna reconoció que mientras ella podía ver el resultado de sus audaces decisiones, otros podrían haberse sentido -o incluso haberse quedado- a oscuras. 5. Aplique las lecciones de sus datos anteriores a su decisión actual. Al identificar lo que funcionó bien en anteriores decisiones audaces y lo que no, puede "aprender sobre la marcha", poniendo su pasado a trabajar para usted. Por supuesto, examinar el pasado no puede garantizarle el éxito, pero puede recordarle cuándo, por qué y cómo ha tomado decisiones valientes, y evitar que repita los errores. Examinando sus decisiones anteriores, Rhianna se dio cuenta de que necesitaba dedicar algún tiempo a imaginar cómo sería la organización si ella pudiera reorganizar la junta y qué pasos tendría que dar para guiar a la junta a través del proceso de forma colaborativa. Se recordó a sí misma que se sentía cómoda absorbiendo cierta inestabilidad a corto plazo a cambio de un cambio a más largo plazo, pero sabía que necesitaba considerar cuidadosa y minuciosamente a quién más debía consultar o informar sobre el cambio potencial, y cómo la inestabilidad provisional afectaría a otros dentro de la organización. Rhianna tomó la audaz decisión de argumentar que la junta existente necesitaba cambiar para satisfacer mejor las necesidades actuales de la organización. Compartió que quería contratar a una empresa consultora externa para que revisara la junta y formulara recomendaciones para el desarrollo profesional de los miembros. Aunque la junta comprendió que la organización estaba creciendo y que Rhianna había realizado algunos grandes cambios de personal, su presentación hizo hincapié en la necesidad de un tipo diferente de liderazgo por parte de la junta. Las operaciones se habían vuelto más complejas y los conocimientos especializados y la experiencia cruciales de los miembros de la junta complementarían mejor a la organización de cara al futuro. Después de que Rhianna expusiera sus argumentos, la junta aprobó con entusiasmo sus planes. . . . Para la mayoría de nosotros, tomar una decisión grande y audaz puede dar miedo, pero también puede ser emocionante. Todos queremos ser los capitanes de nuestros propios barcos, y afrontar las grandes decisiones con confianza nos permite hacerlo. Utilizando el Barómetro de decisiones audaces, podemos aprender de los datos de nuestras decisiones pasadas. Si bien esto no puede garantizar que tomemos una buena decisión, puede darnos preguntas para la reflexión que pueden mitigar parte del riesgo y la incertidumbre que sentimos al tomar decisiones arriesgadas para que podamos tomarlas de todos modos.