Os locais de trabalho autênticos não tentam fazer com que todos sejam iguais

Olhe ao redor de sua organização, para as pessoas com quem o senhor interage todos os dias. O que o senhor vê? Seu local de trabalho reflete um equilíbrio relativo de homens e mulheres em cargos de liderança? Uma variedade saudável de diversidade em termos de idade, cor da pele, convicção religiosa, cultura e/ou orientação sexual? Sim? Antes que o senhor se congratule com a diversidade do seu local de trabalho, e se disséssemos que talvez ele não seja suficientemente diversificado - ou, pelo menos, não nos aspectos que mais importam? Para atrair as melhores pessoas e ser bem-sucedida como empresa, a "organização autêntica" do futuro - onde as pessoas podem ser e ser valorizadas como o melhor de si mesmas - precisará promover ambientes em que a criatividade e a inovação sejam de primeira qualidade, os funcionários se sintam engajados e comprometidos e os canais de liderança sejam cuidadosamente cultivados para o sucesso futuro. Em nossa pesquisa, os locais de trabalho com essas qualidades buscam um tipo incomum de diversidade, contratando pessoas por diferenças que vão além da pele. Diferenças - não apenas diversidade Vamos esclarecer o que queremos dizer com "diferença". Embora muitas empresas definam diferença de acordo com as categorias tradicionais de diversidade - gênero, raça, idade, etnia - os executivos que entrevistamos buscavam algo mais sutil. Eles se cercaram de pessoas cujas diferenças de perspectivas, hábitos mentais e pressupostos fundamentais os desafiariam e os levariam a novas direções. Portanto, nos concentramos nas diferenças fundamentais de atitudes e mentalidade entre uma pessoa e outra (independentemente de haver ou não uma diferença demográfica entre elas). Não se engane: as empresas que conseguem cultivar a singularidade e a individualidade das pessoas podem ter de abrir mão de um certo grau de processo e estrutura organizacional. Considere o caminho seguido por Ilkka Paananen, CEO e cofundador da empresa finlandesa de jogos Supercell. "Não temos uma função de RH, e essa é uma decisão deliberada", ele nos disse. "Manter a cultura e contratar as melhores pessoas é nossa principal tarefa. O senhor não pode delegar essa responsabilidade ao RH." Por outro lado, a busca pela previsibilidade leva a uma cultura de conformidade, o que Emile Durkheim chamou de solidariedade mecânica - "uma solidariedade sui generis que, nascida das semelhanças, liga diretamente o indivíduo à sociedade". Mas as culturas das empresas que acompanhamos foram forjadas a partir da "solidariedade orgânica", que, segundo Durkheim, baseia-se na exploração produtiva das diferenças. Há dois aspectos da individualidade que exploramos no contexto das organizações. O primeiro, em termos simples, é que os locais de trabalho autênticos permitem que as pessoas sejam elas mesmas: tenham voz, exerçam discrição, expressem discordância, mostrem com o que realmente se importam, sintam-se "naturais" ou autorrealizadas no trabalho. Portanto, não estamos falando apenas de uma empresa de serviços financeiros bem fechada que aceita o pessoal de TI de bermuda e sandálias, mas também de um lugar onde quase todos trabalham em horários estranhos, acomodando uma ou duas pessoas que preferem um horário das nove às cinco. O segundo aspecto, igualmente importante, da individualidade é que as organizações eficazes estão dispostas e são capazes de aproveitar a ampla gama de diferenças entre seus funcionários. Isso é fundamental para promover uma cultura de autenticidade, e os executivos em nossa pesquisa citaram essa característica repetidas vezes como fundamental para a satisfação no trabalho. Três exemplos de autenticidade no local de trabalho Considere os três locais de trabalho a seguir: um conjunto de lojas e cafés em uma pequena cidade italiana; uma gravadora moderna e bem-sucedida em Manhattan; e o exército britânico. Embora seja difícil para a maioria das pessoas encontrar uma semelhança clara entre esses contextos aparentemente incongruentes, nossa pesquisa sobre organizações nos mostrou como esses três locais de trabalho se assemelham em um aspecto crucial: todos eles aproveitam toda a gama de conhecimentos e talentos das pessoas. De fato, são exatamente as diferenças entre as pessoas que trabalham nesses ambientes, seus traços únicos e sua individualidade, que contribuem para o sucesso desses locais de trabalho. Vida e trabalho em uma cidade da Toscana. Vamos começar com o conjunto de lojas na cidade italiana, onde um membro sortudo desta equipe de redação (Rob Goffee) tem um apartamento. Não é de se admirar que ele e sua esposa retornem à Itália sempre que possível. Quando eles entram na delicatessen local, os proprietários os cumprimentam com um beijo em cada bochecha. Eles perguntam sobre os filhos dos Goffees e contam a eles sobre os seus. Eles falam sobre como as coisas estão indo na fazenda onde a carne fresca é obtida e oferecem aos Goffees amostras de um novo queijo. O senhor não ficará surpreso ao saber que os Goffees são clientes regulares do local. No final do dia, os Goffees fazem uma refeição na pizzaria local. Quando tentam pagar com cartão de crédito, o proprietário, Enrico, lembra que seu negócio só aceita dinheiro. Infelizmente, os Goffees acabaram de gastar seu último euro com os novos e suntuosos queijos da delicatessen. "Não se preocupe", diz Enrico, dando de ombros. "Vejo o senhor na próxima vez". O senhor não se surpreenderá com o fato de os Goffees também serem clientes regulares aqui. Naquela noite, no bar da cidade, eles começaram a conversar com Cristina enquanto ela lhes servia bebidas. Como eles, ela é fã de futebol, e muito apaixonada. Eles começam a discutir o campeonato italiano. O Siena fará uma boa temporada? Há alguma chance de conseguir ingressos? Cristina acha que eles não têm sorte com jogos grandes, então ela começa a procurar no jornal local por jogos entre os times menores. Depois, ela fornece aos Goffees instruções detalhadas sobre como chegar ao estádio e o melhor bar local. Os senhores não ficarão surpresos em saber que a casa de Cristina também tem um lugar especial no coração dos Goffees. Na manhã seguinte, eles devem voar para casa, mas descobrem que sua companhia aérea econômica insiste que os passageiros imprimam seus cartões de embarque com antecedência ou terão de pagar uma taxa exorbitante no aeroporto. Infelizmente, os Goffees não têm impressora. Una problema, como diriam os italianos. Acontece que Rob também precisa de uma nova pasta, então eles param em uma loja de couro de luxo local, onde os Goffees compartilham seus problemas com a companhia aérea com a gerente, Annetta. Ela imediatamente abre as persianas para fechar a loja, leva-os pelos fundos até seu escritório, acessa as passagens on-line e as imprime. Rob também encontra a pasta perfeita. Em certo nível, a história oferece bons exemplos de comerciantes que enriquecem a experiência do cliente - a saudação e a conversa amigáveis na delicatessen; a pizzaria "pague-me depois"; a equipe prestativa do bar; a oferta de uma impressora na loja de couro de luxo. Mas há mais do que isso. Esta história é sobre pessoas que expressam sua individualidade, seus interesses e paixões. Ao fazer isso, elas transformam a "experiência do cliente" - não apenas para os Goffees - de uma mera troca econômica instrumental para uma interação mais pessoal. Os interesses deles incluem o senhor. Por serem quem são, eles permitem que seus clientes relaxem e sejam eles mesmos também. As grandes organizações são exatamente assim - os indivíduos fazem mais do que simplesmente cumprir suas obrigações. Em cada exemplo da cidade italiana, as pessoas foram além do que poderíamos esperar de suas funções. Elas se colocaram à disposição de seus empregos e funções. E esse é o tipo de comportamento que surge naturalmente nas organizações autênticas. Essas organizações comunicam um senso de autenticidade por meio de pessoas que expressam seu caráter único. Conflito e criatividade no setor musical. O segundo local de trabalho de nossa lista, a gravadora cool, fica em um prédio de escritórios na Lafayette Street, em Manhattan, perto do Bowery. O escritório fica no último andar de um prédio de cortiços com grades nas janelas para impedir que objetos sejam jogados para dentro. Um de nós (Gareth) costumava visitar esse escritório quando trabalhava para a empresa-mãe da gravadora. Ele se lembra da primeira vez que entrou no escritório, sentindo-se um pouco constrangido em seu terno azul formal. O escritório de plano aberto era barulhento, altamente interativo e um pouco nervoso. Imediatamente, ele foi atingido por uma onda inebriante de energia. Sob as duas únicas janelas do loft, havia uma área com estilo de festa de praia jamaicana em pleno andamento, onde as pessoas se encontravam e conversavam sobre música e artistas. Em uma hora, Gareth sabia que se lhe oferecessem um emprego como carteiro, ele aceitaria. Mas então surgiu uma disputa: Qual single deveria ser a primeira faixa lançada de um álbum? Dois executivos se envolveram em uma discussão acalorada, e os ânimos se exaltaram. A paixão era palpável e, temendo uma briga, Gareth quase interveio, fazendo valer o seu peso como "homem sênior". Mas as coisas se acalmaram bem a tempo e, mais tarde naquele dia, ele encontrou os dois protagonistas rindo e brincando um com o outro. Depois de uma troca de ideias acirrada, eles criaram uma nova estratégia para o lançamento de um single do álbum. Porque é assim que as coisas funcionam por lá. Extraído de Por que alguém deveria trabalhar aqui? O que é preciso para criar uma organização autêntica Livro de Liderança e Gestão de Pessoas Rob Goffee Gareth Jones 30.00 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Esta história é sobre a Island Records. A gravadora tem uma história prolífica caracterizada por abrir novos caminhos, cruzar gêneros e assumir riscos com artistas inovadores. E tem sido um enorme sucesso comercial. A TI é a gravadora de Bob Marley, PJ Harvey e U2. Mas, para deixar claro, os níveis consistentemente altos de criatividade e inovação da gravadora são acompanhados por altos níveis de conflito, paixão e trocas acaloradas. As pessoas da Island não são clones descolados vestidos com roupas de música por um elenco central. São pessoas que realmente se preocupam com a música e com seus artistas. Também são pessoas que se investem em seus papéis, mas, ao contrário dos comerciantes da cidade italiana, não estão produzindo doçura e luz. Em vez disso, as diferenças inerentes entre eles geram conflitos, que alimentam a criatividade e o alto envolvimento. E, embora a maioria das organizações diga que deseja criatividade e inovação, o que elas geralmente não entendem é que isso normalmente envolve conflitos apaixonados, relacionamentos tensos (pense em Lennon e McCartney) e, de fato, fracassos regulares. Desenvolvimento de líderes no exército britânico. O que nos leva ao terceiro local de trabalho que mencionamos anteriormente: o Exército Britânico, no qual Terry, um dos parentes de Gareth, serve. O mais novo de nove irmãos, Terry saiu de uma escola no centro de Londres com poucas ou nenhuma qualificação formal. Suas perspectivas pareciam sombrias. Era difícil encontrar trabalho, as taxas de desemprego eram altas e a economia estava em baixa. Então, ele teve uma oportunidade - uma entrevista para se alistar no exército. O processo de seleção foi duro e minucioso, com foco tanto no caráter quanto nas características. Ele entrou e foi aí que sua transformação começou. Em um ano, ele ficou mais forte e em forma e serviu na África, na América Latina e na Europa continental - experiências difíceis para qualquer pessoa. A guerra civil em Serra Leoa, ele nos diz, nunca o abandonará. Ele foi colocado em uma posição em que tinha de tomar grandes decisões que dependiam de vida ou morte, tudo isso mantendo os mais altos padrões do código militar e longe do apoio de uma grande sede organizacional. O histórico de Terry pode ser humilde, mas suas conquistas se mostraram significativas. Agora, ele é sargento-mor do regimento, com um conhecimento profundo e detalhado dos procedimentos militares, e se preocupa apaixonadamente com seu trabalho. O que a história da carreira de um recruta do exército britânico tem a ver com a criação de um local de trabalho autêntico? À primeira vista, a resposta pode parecer "nada". Uma visão bastante estereotipada do exército é que ele incorpora noções hierárquicas antiquadas de liderança. Mas acreditamos que os exércitos mais eficazes estão muito à frente de muitas organizações comerciais no desenvolvimento de liderança. Por que isso acontece? Primeiro, a partir da história de Terry, podemos ver que ele obtém experiência de liderança desde cedo, enquanto muitas organizações tradicionais fazem com que as pessoas esperem muito tempo para assumir funções de liderança. E, no entanto, o desenvolvimento eficaz da liderança se baseia em experiências ricas, precoces e diversificadas. Em segundo lugar, as forças armadas reconhecem que a liderança pode ser encontrada em muitos lugares diferentes, e um canal de liderança precisa estar repleto de muitos tipos diferentes de pessoas. As organizações militares reconhecem que, no momento em que entram em ação, não podem contar apenas com o poder da hierarquia. Elas precisarão de líderes em toda a organização. Compare esse exemplo com o de uma grande empresa de bens de consumo embalados com a qual trabalhamos. Seus setenta principais executivos - que são superficialmente diferentes por terem sido selecionados de todas as partes do mundo - são todos urbanos, sofisticados, multilíngues, diplomáticos e levemente bem-humorados. Em outras palavras, eles são exatamente iguais uns aos outros, e isso tem causado problemas para a organização. Suas diferenças pessoais exclusivas, que poderiam ter formado a base da capacidade de liderança, foram eliminadas pelos processos de desenvolvimento de liderança profissional da organização. O resultado é um grupo de executivos que não se deixa abalar, não questiona procedimentos, não deixa seus dons individuais brilharem. A empresa também está enfrentando dificuldades com seu pipeline de liderança - o caminho estreito e linear até o topo significa que muito poucos de seus executivos de nível médio tiveram experiência fora de suas funções ou regiões. A história de Terry no exército ilustra como os ricos canais de liderança (essenciais nas forças armadas e em qualquer organização) exigem muitos tipos diferentes de pessoas. As melhores organizações militares, de fato, procuram combinar a adesão rígida a padrões mínimos elevados com a expressão da diferença criativa. Da mesma forma, os canais de liderança organizacional mais fortes se baseiam no reconhecimento e no cultivo da individualidade. Como vemos nesses três exemplos de locais de trabalho, a autoexpressão, a individualidade e a experiência diversificada podem potencialmente gerar muitos aspectos positivos: alto envolvimento com a função ou o trabalho, o que também promove uma experiência rica para o cliente; criatividade e inovação contínua; e um pipeline de liderança robusto. Todos esses atributos são encontrados no que chamamos de locais de trabalho autênticos, onde as diferenças das pessoas são valorizadas e aproveitadas - algo que muitas organizações contemporâneas afirmam buscar, mas que relativamente poucas realmente oferecem. Este post foi extraído do livro da Harvard Business Review Press Why Should Anyone Work Here: O que é preciso para criar uma organização autêntica.

Os locais de trabalho autênticos não tentam fazer com que todos sejam iguais

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