Los lugares de trabajo auténticos no intentan que todos sean iguales

Mire alrededor de su organización, a las personas con las que interactúa cada día. ¿Qué ve? ¿Refleja su lugar de trabajo un equilibrio relativo de hombres y mujeres en puestos de liderazgo? ¿Una gama saludable de diversidad en términos de edad, color de piel, convicción religiosa, cultura u/o orientación sexual? ¿Sí? Antes de felicitarse por lo diverso que es su lugar de trabajo, ¿qué pasaría si le dijéramos que quizá no sea lo suficientemente diverso, o al menos no en los aspectos que más importan? Para atraer a los mejores y tener éxito como empresa, la "organización auténtica" del futuro -en la que las personas puedan ser, y ser valoradas como, su mejor yo- tendrá que fomentar entornos en los que primen la creatividad y la innovación, los empleados se sientan comprometidos e implicados, y las vías de liderazgo se cultiven cuidadosamente para el éxito futuro. Según nuestra investigación, los lugares de trabajo con esas cualidades buscan un tipo inusual de diversidad, contratando a personas por diferencias que van más allá de la profundidad de la piel. Diferencias, no sólo diversidad Seamos claros sobre lo que entendemos por "diferencia". Mientras que muchas empresas definen la diferencia según las categorías tradicionales de diversidad - género, raza, edad, etnia - los ejecutivos que hemos entrevistado buscaban algo más sutil. Se rodeaban de personas cuyas diferencias en perspectivas, hábitos mentales y suposiciones básicas les desafiarían y empujarían en nuevas direcciones. Por lo tanto, nos centramos en las diferencias fundamentales de actitud y mentalidad entre una persona y otra (haya o no también una diferencia demográfica entre ellas). No se equivoque: las empresas que consiguen alimentar la singularidad y la individualidad de las personas pueden tener que renunciar a cierto grado de proceso y estructura organizativos. Considere el camino tomado por Ilkka Paananen, CEO y cofundador de la empresa finlandesa de juegos Supercell. "No tenemos una función de RRHH, y es una decisión deliberada", nos dijo. "Retener la cultura y contratar a los mejores es nuestra tarea principal. . . No se puede delegar esa responsabilidad en RRHH". Por el contrario, la búsqueda de la previsibilidad conduce a una cultura de la conformidad, lo que Emile Durkheim denominó solidaridad mecánica: "una solidaridad sui generis que, nacida de las semejanzas, vincula directamente al individuo con la sociedad." Pero las culturas de las empresas que seguimos se forjaron a partir de la "solidaridad orgánica" que, según Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias. Hay dos aspectos de la individualidad que exploramos en el contexto de las organizaciones. El primero, sencillamente, es que los lugares de trabajo auténticos permiten a las personas ser ellas mismas: tener voz, ejercer la discreción, expresar desacuerdo, mostrar lo que realmente les importa, sentirse "naturales" o autorrealizadas en el trabajo. Por lo tanto, no estamos hablando sólo de la empresa de servicios financieros abotonada que acoge a los chicos de IT en pantalones cortos y sandalias, sino también del lugar en el que casi todo el mundo entra a horas intempestivas mientras se acomoda a una o dos personas que prefieren un horario de nueve a cinco. El segundo aspecto, igualmente importante, de la individualidad es que las organizaciones eficaces están dispuestas y son capaces de aprovechar la amplia gama de diferencias entre su gente. Esto es fundamental para fomentar una cultura de autenticidad, y los ejecutivos de nuestra investigación citaron este rasgo una y otra vez como clave para la satisfacción laboral. Tres ejemplos de autenticidad en el lugar de trabajo Considere los siguientes tres lugares de trabajo: un grupo de tiendas y cafés en una pequeña ciudad italiana; un sello discográfico de moda y éxito en Manhattan; y el ejército británico. Aunque la mayoría de la gente se vería en apuros para encontrar una similitud clara entre estos contextos aparentemente incongruentes, nuestra investigación sobre las organizaciones nos ha mostrado cómo estos tres lugares de trabajo se parecen entre sí en un aspecto crucial: todos ellos aprovechan toda la gama de conocimientos y talentos de las personas. De hecho, son precisamente las diferencias entre las personas que trabajan en estos entornos, sus rasgos únicos y su individualidad, lo que contribuye al éxito de esos lugares de trabajo. Vida y trabajo en una ciudad toscana. Empecemos por el conjunto de tiendas de la ciudad italiana, donde un afortunado miembro de este equipo de redacción (Rob Goffee) tiene un apartamento. No es de extrañar que él y su esposa regresen a Italia tan a menudo como les es posible. Cuando entran en la charcutería local, los propietarios les saludan con un beso en cada mejilla. Les preguntan por los hijos de los Goffees y les hablan de los suyos. Hablan de cómo van las cosas en su granja, de donde procede su carne fresca, y ofrecen a los Goffees muestras de un queso nuevo. No le sorprenderá que los Goffees sean clientes habituales del lugar. Más tarde, los Goffees disfrutan de una comida en la pizzería local. Cuando intentan pagar con tarjeta de crédito, el propietario, Enrico, les recuerda que su negocio es sólo de pago en efectivo. Por desgracia, los Goffees acaban de gastarse su último euro en los suntuosos quesos nuevos de la charcutería. "No se preocupe", dice Enrico encogiéndose de hombros. "Hasta la próxima". No le sorprenderá que los Goffees también sean clientes habituales aquí. Esa noche, en el bar del pueblo, entablan conversación con Cristina mientras les sirve las bebidas. Como ellos, es aficionada al fútbol, y bastante apasionada. Empiezan a hablar de la liga italiana. ¿Tendrá el Siena una buena temporada? ¿Hay alguna posibilidad de conseguir entradas? Cristina cree que no tienen suerte con los grandes partidos, así que empieza a buscar en el periódico local partidos entre los equipos más pequeños. Luego proporciona a los Goffees indicaciones detalladas para llegar al campo y al mejor bar local de la zona. No le sorprenderá saber que el local de Cristina también tiene un lugar cálido en el corazón de los Goffees. A la mañana siguiente deben volar a casa, pero descubren que su aerolínea de bajo coste insiste en que los pasajeros impriman sus tarjetas de embarque con antelación o se enfrentarán a una tasa exorbitante en el aeropuerto. Lamentablemente, los Goffees no tienen impresora. Un problema, como dirían los italianos. Resulta que Rob también necesita un maletín nuevo, así que se detienen en una marroquinería local de lujo, donde los Goffees comparten sus males aéreos con la encargada, Annetta. Ella baja inmediatamente las persianas para cerrar la tienda, les lleva por la parte de atrás a su oficina, accede a sus billetes en línea y los imprime. Rob también encuentra el maletín perfecto. En un nivel, la historia ofrece buenos ejemplos de comerciantes que enriquecen la experiencia del cliente: el saludo amable y la conversación en la charcutería; la pizzería que paga más tarde; el servicial personal del bar; la oferta de una impresora en la marroquinería de lujo. Pero ocurre algo más que eso. Esta historia trata de personas que expresan su individualidad, sus intereses y pasiones. Al hacerlo, transforman la "experiencia del cliente" -no sólo de los Goffees- de un mero intercambio económico instrumental a una interacción más personal. Sus intereses le incluyen a usted. Simplemente siendo quienes son, permiten a sus clientes relajarse y ser ellos mismos también. Las grandes organizaciones son así: los individuos hacen algo más que limitarse a cumplir con las obligaciones de su papel. En cada ejemplo de la ciudad italiana, las personas fueron más allá de lo que cabría esperar de sus funciones. Se aportaron a sí mismos a sus trabajos y roles. Y ése es el tipo de comportamiento que surge de forma natural en las organizaciones auténticas. Dichas organizaciones comunican una sensación de autenticidad a través de las personas que expresan su carácter único. Conflicto y creatividad en el negocio de la música El segundo lugar de trabajo de nuestra lista, el sello discográfico Cool, se encuentra en un edificio de oficinas de la calle Lafayette de Manhattan, cerca del Bowery. La oficina está en el último piso de un edificio de viviendas con rejas sobre las ventanas para evitar que se arrojen objetos al interior. Uno de nosotros (Gareth) solía visitar esta oficina cuando trabajaba para la compañía madre del sello. Recuerda la primera vez que entró en la oficina, sintiéndose algo cohibido con su traje azul formal. La oficina de planta abierta era ruidosa, muy interactiva y un poco tensa. Inmediatamente le golpeó la embriagadora oleada de energía. Bajo las dos únicas ventanas del loft había una zona ambientada como una fiesta en la playa jamaicana en pleno apogeo, donde la gente pasaba el rato y hablaba de música y artistas. En menos de una hora, Gareth supo que si le ofrecían un trabajo como chico del correo, lo aceptaría. Pero entonces estalló una disputa: ¿Qué single debía ser el primer tema lanzado de un álbum? Dos ejecutivos se enzarzaron en una acalorada discusión y los ánimos se caldearon. La pasión era palpable y, temiendo una pelea a puñetazos, Gareth estuvo a punto de intervenir, haciendo valer su condición de "trajeado mayor". Pero las cosas se calmaron justo a tiempo, y más tarde ese mismo día encontró a los dos protagonistas riendo y bromeando entre ellos. Tras su agudo intercambio, habían ideado una novedosa estrategia para lanzar un single del álbum. Porque así es como funcionan las cosas por allí. Extraído de ¿Por qué debería trabajar alguien aquí? Lo que hace falta para crear una organización auténtica Liderazgo y gestión de personas Libro Rob Goffee Gareth Jones 30,00 Añadir a la cesta Guardar Compartir Esta historia trata de Island Records. El sello tiene una prolífica historia caracterizada por abrir nuevos caminos, cruzar géneros y arriesgarse con artistas innovadores. Y ha cosechado un enorme éxito comercial. Es el sello de Bob Marley, PJ Harvey y U2. Pero para que quede claro, los altos niveles de creatividad e innovación del sello van acompañados de altos niveles de conflicto, pasión e intercambios acalorados. La gente de Island no son clones guays ataviados con ropajes musicales por casting central. Son individuos que realmente se preocupan por la música y por sus artistas. También son individuos que se implican en sus papeles, pero a diferencia de los tenderos de la ciudad de la colina italiana, no producen dulzura y luz. Más bien, las diferencias inherentes entre ellos generan conflictos, que alimentan la creatividad y un alto compromiso. Y aunque la mayoría de las organizaciones dirían que quieren creatividad e innovación, lo que a menudo no entienden es que esto suele implicar conflictos apasionados, relaciones tensas (piense en Lennon y McCartney) y, de hecho, fracasos regulares. Desarrollando líderes en el ejército británico. Lo que nos lleva al tercer lugar de trabajo que hemos mencionado antes: el Ejército Británico, en el que sirve Terry, uno de los familiares de Gareth. El más joven de nueve hermanos, Terry salió de una escuela del centro de Londres con pocas o ninguna cualificación formal. Sus perspectivas parecían sombrías. Era difícil encontrar trabajo, las tasas de desempleo eran altas y la economía estaba de capa caída. Entonces tuvo una oportunidad: una entrevista para alistarse en el ejército. El proceso de selección fue duro y minucioso, centrándose tanto en el carácter como en las características. Entró, y ahí empezó su transformación. En un año, se había puesto más en forma y más fuerte y había prestado servicio en África, América Latina y Europa continental, experiencias duras para cualquiera. La guerra civil de Sierra Leona, nos dice, nunca le abandonará. Le pusieron en una posición en la que tenía que tomar grandes decisiones de las que pendían la vida y la muerte, todo ello mientras se atenía a las normas más estrictas del código militar, y lejos del apoyo de un gran cuartel general de la organización. Puede que los antecedentes de Terry sean humildes, pero sus logros han demostrado ser significativos. Ahora es sargento mayor de regimiento con un conocimiento profundo y detallado de los procedimientos militares, y se preocupa apasionadamente por su trabajo. ¿Qué tiene que ver la historia de la carrera de un recluta del ejército británico con la creación de un lugar de trabajo auténtico? A primera vista, la respuesta podría parecer: "Nada". Una visión bastante estereotipada del ejército es que encarna nociones jerárquicas anticuadas de liderazgo. Pero hemos llegado a creer que los ejércitos más eficaces están muy por delante de muchas organizaciones comerciales en el desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? En primer lugar, de la historia de Terry se desprende que obtiene una experiencia de liderazgo temprana, mientras que muchas organizaciones tradicionales hacen esperar demasiado a la gente para asumir funciones de liderazgo. Y sin embargo, el desarrollo eficaz del liderazgo se basa en experiencias ricas, tempranas y diversas. En segundo lugar, las fuerzas armadas reconocen que el liderazgo puede encontrarse en muchos lugares diferentes, y una cantera de liderazgo tiene que estar llena de muchos tipos diferentes de personas. Las organizaciones militares reconocen que en el momento en que pasan a la acción, no pueden confiar simplemente en el poder de la jerarquía. Necesitarán líderes en toda la organización. Contrasta ese ejemplo con el de una gran empresa de productos de consumo envasados con la que trabajamos. Sus setenta altos ejecutivos -que se diferencian superficialmente en que proceden de todo el mundo- son todos urbanitas, sofisticados, políglotas, diplomáticos y con un ligero sentido del humor. En otras palabras, son exactamente iguales entre sí, y eso ha causado problemas a la organización. Sus diferencias personales únicas, que podrían haber constituido la base de la capacidad de liderazgo, han sido pulidas hasta su desaparición por los procesos profesionales de desarrollo del liderazgo de la organización. El resultado es un grupo de ejecutivos que no agita el barco, no cuestiona los procedimientos, no deja brillar sus dones individuales. La empresa también tiene problemas con su canal de liderazgo: el camino recto y estrecho hacia la cima significa que muy pocos de sus ejecutivos de rango medio han tenido experiencia fuera de sus funciones o regiones. La historia de Terry en el ejército ilustra cómo las ricas conducciones de liderazgo (críticas en el ejército y en cualquier organización) requieren muchos tipos diferentes de personas. Las mejores organizaciones militares, de hecho, tratan de fundir la adhesión rígida a unas normas mínimas elevadas con la expresión de la diferencia creativa. Del mismo modo, las vías de liderazgo organizativo más sólidas se basan en el reconocimiento y el cultivo de la individualidad. Como vemos en estos tres ejemplos de lugares de trabajo, la autoexpresión, la individualidad y la experiencia diversa pueden potencialmente cosechar muchos aspectos positivos: un alto compromiso con el propio papel o trabajo, que también fomenta una rica experiencia del cliente; creatividad e innovación continua; y una sólida cantera de liderazgo. Todos estos son atributos que se encuentran en lo que llamamos lugares de trabajo auténticos, en los que se valoran y aprovechan las diferencias de las personas, algo que muchas organizaciones contemporáneas afirman que buscan, pero que relativamente pocas consiguen realmente. Este post es un extracto del libro de Harvard Business Review Press Why Should Anyone Work Here: Lo que se necesita para crear una organización auténtica.

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