Os riscos das cadeias de suprimentos globais estão começando a superar as recompensas?

Historicamente, o foco dos gerentes da cadeia de suprimentos tem sido o sourcing: gerenciar o fluxo de materiais e recursos à medida que eles passam pelos estágios de agregação de valor até se tornarem produtos e serviços acabados até o ponto de entrega aos clientes. Mas a multiplicidade de choques causados pela pandemia da Covid-19, uma nova urgência na redução dos gases de efeito estufa e a geopolítica, além da guerra na Ucrânia, colocaram a fragilidade das cadeias de suprimentos globais em primeiro plano. À medida que os gerentes navegam nessa dinâmica, eles precisam pensar além dos custos dos produtos e das opções de fornecedores. Aqui estão quatro dimensões que devem ser consideradas. 1. Geografia e geopolítica Nas últimas três décadas, as empresas tiraram proveito do transporte confiável e de baixo custo e de um ambiente de marketing individualizado para aproveitar a mão de obra de baixo custo na Ásia e entregar uma infinidade de produtos a mercados distantes. Mas agora a "resiliência" da cadeia de suprimentos está se confundindo com a "soberania" econômica e tecnológica, um eufemismo para uma produção mais localizada. A contínua guerra comercial entre os EUA e a China, que começou durante o governo Trump, deu início ao debate, mas a pandemia o acelerou ao expor a profundidade das dependências transfronteiriças. As restrições à exportação de produtos médicos essenciais e vacinas no início da pandemia enviaram uma forte mensagem aos governos que foram pegos de surpresa. As autoridades de um pequeno país me disseram que um vizinho restringiu seu fornecimento de produtos frescos, fazendo com que o país questionasse a segurança do fornecimento de praticamente tudo. As restrições comerciais, mesmo que sejam temporárias, enfraquecem a confiança e dão aos países a desculpa para implementar políticas industriais em nome da resiliência e da autossuficiência. Mais recentemente, a guerra na Ucrânia renovou a atenção para o fornecimento de matérias-primas, como metais, gases nobres e commodities agrícolas. O amplo impacto da escassez de chips semicondutores durante a pandemia exemplifica a pressão para mudar as cadeias de suprimentos. Nos Estados Unidos, essa questão foi associada à perda da liderança americana em semicondutores avançados e levou a uma grande legislação para promover o investimento doméstico. Mas os Estados Unidos não estão sozinhos: A União Europeia e o Japão também se envolveram em esforços para reconstruir suas participações na produção global de chips, e a política de "dupla circulação" da China , lançada em 2020, visa diminuir sua dependência de materiais estratégicos importados, inclusive chips de computador. Sob a bandeira da "resiliência", estamos vendo o rápido crescimento das iniciativas de política industrial. Os gerentes que se basearam em arbitragem de mão de obra ou em estratégias de sourcing global distante terão cada vez mais que desenvolver alternativas regionais. Isso provavelmente significará um maior equilíbrio entre a capacidade de produção e o consumo dentro de blocos comerciais geográficos. Esses blocos podem ser amplamente desenhados para abranger uma variedade de capacidades e recursos - por exemplo, um bloco norte-americano que inclua os EUA, o Canadá, o México e partes da América Central que, juntos, possam oferecer grandes mercados, mão de obra qualificada e de baixo custo e distâncias e custos de transporte relativamente menores. Da mesma forma, é possível imaginar um bloco europeu que recorra à Europa Oriental e ao norte da África para obter mão de obra de baixo custo. Isso não quer dizer que toda a produção será necessariamente localizada. Em geral, grande parte do setor automobilístico tem se concentrado na produção de uma gama restrita de modelos em locais individuais e, em seguida, exporta uma parte de sua produção para outros mercados, de modo que possa oferecer uma gama completa de produtos em todos os lugares. É possível imaginar regiões que conseguem se manter politicamente não alinhadas, como o Sudeste Asiático, servindo como base de produção para vários blocos. Também imagino um cenário em que uma empresa concentra a maior parte da produção em dois ou talvez três locais centrados nos principais blocos comerciais e depois exporta alguns materiais intermediários e produtos acabados para mercados em outros blocos. Mas, para promover a flexibilidade, isso exigirá o desenvolvimento da capacidade de produção e das capacidades estratégicas nesses diversos locais. Essa estratégia permitiria a mudança de direção à medida que as circunstâncias mudassem; a necessidade dessa flexibilidade foi demonstrada várias vezes nos últimos dois anos. Mas para os setores de capital intensivo que dependem de ativos fixos no local e de uma utilização equilibrada, isso significa distribuir capacidades e não necessariamente concentrá-las em uma região. Isso está começando a acontecer nos semicondutores, à medida que os líderes asiáticos, como a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company(TSMC) e a Samsung, aumentam a diversidade geográfica de suas pegadas. A transição para isso será um processo longo e caro, portanto, o movimento que começou reflete uma mudança na visão de longo prazo do mundo. 2. Logística Isso nos leva à próxima dimensão: a logística. Historicamente, os elos logísticos que conectam diferentes partes das cadeias de suprimentos globais foram considerados garantidos ou, pelo menos, não receberam a atenção que provavelmente mereciam. Custos e desempenho previsíveis para cargas marítimas e aéreas significavam que as empresas construíam com confiança cadeias de suprimentos geograficamente distribuídas, aproveitando as vantagens de custo ou escala das fábricas asiáticas. Os gerentes não davam tanta importância à distância e ao transporte ao planejar estratégias de fornecimento de produtos; eles simplesmente presumiam que isso seria feito. Esses dias ficaram no passado. As rupturas ocorridas nos últimos dois anos devido a disrupções geradas por pandemias, eventos relacionados ao clima e acidentes como o bloqueio do Canal de Suez expuseram uma dicotomia. Embora quase todas as empresas tenham tido custos mais altos e sofrido com gargalos e congestionamentos, algumas se saíram muito melhor do que outras. Aquelas que conseguiram identificar problemas logísticos com relativa rapidez, na maioria das vezes devido à sua escala e ao envolvimento direto em operações logísticas, conseguiram reagir muito antes durante a pandemia. As empresas que tinham pessoas no local na China tiveram uma visão muito mais antecipada das paralisações iniciais das fábricas no início de 2020 e puderam ver o congestionamento aumentando nas principais rotas comerciais no segundo semestre de 2020. As empresas (principalmente as menores) que estavam isoladas por fornecedores de logística terceirizados ou agentes de carga demoraram mais para perceber a onda de problemas e sofreram desproporcionalmente. No entanto, as informações essenciais estão prontamente disponíveis para as empresas que sabem o que procurar. Os aumentos drásticos nas taxas de carga aérea e de contêineres marítimos no mercado spot eram previsíveis devido ao congestionamento e à contração da capacidade causada pelos atrasos, mas os gerentes precisam estar atentos a esses sinais. A identificação de padrões no início de um ciclo de trânsito de embarque marítimo, e não no final, pode dar aos gerentes uma vantagem de até 30 dias em relação aos problemas no lado receptor, mas muitos não conseguem tirar proveito disso. De forma mais ampla, o aumento dos custos logísticos questiona a prática de transportar mercadorias relativamente volumosas e de baixo valor (por unidade de volume) por longas distâncias para processamento, seja enviando minérios metálicos ou minerais de terras raras para a China para processamento antes de seguir viagem para os mercados onde serão consumidos ou peixes pescados no Alasca para a China para processamento e congelamento antes da reexportação para os Estados Unidos. Historicamente, isso tem sido motivado por arbitragem de mão de obra ou questões ambientais associadas ao processamento, mas essas práticas fazem menos sentido à medida que os custos de transporte permanecem em níveis elevados ou quando a segurança do fornecimento é fundamental. Levará tempo para estabelecer muitas capacidades de processamento dentro dos blocos de mercado, mas a justificativa para fazê-lo é agora tão forte quanto foi em décadas passadas. 3. Descarbonização e sustentabilidade Os consumidores, especialmente os dos mercados europeus, estão prestando mais atenção às emissões de carbono associadas ao transporte de seus produtos para o mercado. Os embarcadores, transportadores marítimos e prestadores de serviços de logística enfrentarão uma pressão cada vez maior para avaliar e gerenciar suas emissões de gases de efeito estufa. Quase dois terços dos conselhos corporativos já incorporaram as metas de ESG aos planos de remuneração, e a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA está desenvolvendo requisitos de divulgação. No entanto, a disparidade dos métodos de coleta de dados e a falta de visibilidade de todos os níveis das cadeias de suprimentos das empresas significam que a maioria delas terá dificuldades para elaborar relatórios, mesmo quando estiverem ansiosas para estar em conformidade. Os custos indiretos, que estão embutidos em custos logísticos mais altos, devem aumentar em 2023. A Organização Marítima Internacional (IMO) concordou em junho de 2021 com um novo conjunto de diretrizes para reduzir a intensidade de carbono de todos os navios envolvidos no comércio internacional. Duas novas medidas entrarão em vigor em 2023. Os navios individuais serão classificados em uma escala de A a E, e aqueles envolvidos no comércio internacional terão que solicitar um Certificado Internacional de Eficiência Energética em sua primeira inspeção após 1º de janeiro de 2023. A partir de então, eles terão que demonstrar uma melhoria anual em sua intensidade de carbono operacional, um desafio caro para navios mais antigos. Isso pode envolver reformas caras, ou alguns navios podem optar por "diminuir avelocidade" - navegar em uma velocidade menor - como uma maneira simples de reduzir as emissões de carbono. Juntamente com a nova disciplina de capacidade das linhas de contêineres, a era do transporte internacional barato de contêineres pode ter acabado. É provável que novas regulamentações ambientais também se tornem um fator mais importante na escolha do local de fabricação. O Mecanismo de Ajuste de Carbono nas Fronteiras (CBAM) proposto pela União Europeia, programado para entrar em pleno funcionamento em 2026, aplicará um imposto sobre o carbono nas importações de produtos selecionados para que uma ação climática ambiciosa na Europa não leve a um "vazamento de carbono". Embora a primeira fase abranja setores que fazem uso intensivo de carbono, como cimento, ferro e aço, alumínio, fertilizantes e eletricidade, isso poderia ter um impacto significativo em setores como o de equipamentos industriais, em que uma proporção significativa do custo do produto é composta por aço, peças fundidas e forjadas. A TI poderia se aplicar a uma ampla gama de importações ao longo do tempo. 4. Saúde dos fornecedores A quarta área recebeu pouca atenção durante a pandemia: a saúde dos fornecedores, principalmente nos níveis mais distantes da cadeia de suprimentos. Por exemplo, embora as montadoras dos EUA tenham anunciado lucros surpreendentemente fortes graças a uma mudança para veículos mais lucrativos em face de suprimentos de componentes restritos, muitos fornecedores menores tiveram dificuldades com o aumento dos custos das matérias-primas que não conseguiram repassar. Alguns relatam que as montadoras dos EUA se recusam até mesmo a discutir os aumentos de custos de materiais. Além dos aumentos de custos, as empresas me descreveram como os grandes clientes estão atrasando o pagamento de suas contas a receber, colocando as pequenas empresas sob intensa pressão de caixa. "O senhor está tão aquém que não tem chance", disse-me um gerente de um fornecedor. "Quando vamos conversar com eles sobre isso, eles encerram a discussão." Um gerente de outro fornecedor disse: "Eles se recusam até mesmo a se reunir conosco e simplesmente dizem que têm um contrato de preço fixo". O problema é que muitos fabricantes de equipamentos originais (OEMs) têm abordado seus fornecedores de forma transacional, concentrando-se principalmente no preço. Se os gerentes querem flexibilidade e resiliência, isso exige uma abordagem mais estratégica, reconhecendo os custos para os fornecedores de manter a capacidade de aumento e fazendo um trabalho melhor de planejamento de demanda compartilhada. As empresas também devem reexaminar algumas das maneiras como incentivam suas organizações de aquisições. Afinal de contas, fornecedores que não conseguem se manter no mercado dificilmente contribuem para uma cadeia de suprimentos resiliente. A gestão da cadeia de suprimentos está entrando em uma nova era. O ambiente relativamente benigno das últimas três décadas, durante o qual vimos um tremendo crescimento do setor comercial e a expansão de cadeias de suprimentos globais distantes, provavelmente acabou. Ainda veremos o crescimento do comércio, pois é difícil para qualquer país ou região ser autossuficiente em todos os bens e materiais consumidos pelas economias modernas. Mas o novo foco em resiliência e sustentabilidade apresentará aos gerentes novas opções e desafios à medida que eles reorientam suas pegadas de produção para outras mais flexíveis e regionais.

Os riscos das cadeias de suprimentos globais estão começando a superar as recompensas?

Resumo.

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