¿Están empezando a ser mayores los riesgos de las cadenas de suministro mundiales que las ventajas?

Históricamente, el centro de atención de los gestores de la cadena de suministro ha sido el aprovisionamiento: la gestión del flujo de materiales y recursos a medida que avanzan por las etapas de valor añadido hasta convertirse en productos acabados y servicios hasta el punto de entrega a los clientes. Pero la multitud de sacudidas provocadas por la pandemia del Covid-19, una nueva urgencia en la reducción de los gases de efecto invernadero y la geopolítica, además de la guerra en Ucrania, han puesto en primer plano la fragilidad de las cadenas de suministro mundiales. A medida que los directivos navegan por esta dinámica, necesitan pensar más allá de los costes de los productos y la elección de los proveedores. He aquí cuatro dimensiones que deben tener en cuenta. 1. Geografía y geopolítica Durante las tres últimas décadas, las empresas han aprovechado el transporte fiable y de bajo coste y un entorno comercial benigno para aprovechar la mano de obra barata de Asia y suministrar una plétora de productos a mercados lejanos. Pero ahora la "resistencia" de la cadena de suministro se está enredando con la "soberanía" económica y tecnológica, un eufemismo para una producción más localizada. La continua guerra comercial entre Estados Unidos y China, que comenzó durante la administración Trump, puso en marcha el debate, pero la pandemia lo aceleró al exponer la profundidad de las dependencias transfronterizas. Las restricciones a la exportación de productos médicos esenciales y vacunas al principio de la pandemia enviaron un fuerte mensaje a los gobiernos que se quedaron cortos. Funcionarios de un pequeño país me contaron que un vecino le restringió el suministro de productos frescos, lo que le hizo cuestionarse la seguridad de abastecimiento de casi todo. Las restricciones comerciales, aunque sean temporales, debilitan la confianza y dan a los países la excusa para aplicar políticas industriales en nombre de la resistencia y la autosuficiencia. Más recientemente, la guerra de Ucrania ha renovado la atención sobre el suministro de materias primas como metales, gases nobles y productos agrícolas. El amplio impacto de la escasez de chips semiconductores durante la pandemia ejemplifica la presión para cambiar las cadenas de suministro. En Estados Unidos esta cuestión se ha confundido con la pérdida del liderazgo estadounidense en semiconductores avanzados y ha dado lugar a una importante legislación para promover la inversión nacional. Pero Estados Unidos no está solo: La Unión Europea y Japón también se han sumado a los esfuerzos por reconstruir sus cuotas en la producción mundial de chips, y la política china de "doble circulación", lanzada en 2020, pretende reducir su dependencia de materiales estratégicos importados, incluidos los chips informáticos. Bajo la bandera de la "resiliencia", estamos asistiendo al rápido crecimiento de las iniciativas de política industrial. Los directivos que han confiado en el arbitraje laboral o en estrategias de abastecimiento global distantes tendrán que desarrollar cada vez más alternativas regionales. Esto significará probablemente un mayor equilibrio entre la capacidad de producción y el consumo dentro de bloques comerciales geográficos. Dichos bloques pueden dibujarse en gran medida para abarcar una amplitud de capacidades y recursos; por ejemplo, un bloque norteamericano que incluya a EE.UU., Canadá, México y partes de Centroamérica, que pueden ofrecer conjuntamente grandes mercados, mano de obra cualificada y de bajo coste, y distancias y costes de transporte relativamente más bajos. Del mismo modo, se puede imaginar un bloque europeo que recurra a Europa del Este y al norte de África en busca de mano de obra barata. Eso no quiere decir que toda la producción vaya a localizarse necesariamente. Grandes partes de la industria automovilística se han centrado generalmente en producir gamas reducidas de modelos en centros individuales y luego exportar una parte de su producción a otros mercados para poder ofrecer una gama completa de productos en todas partes. Uno puede imaginarse regiones que consiguen mantenerse políticamente no alineadas, como el sudeste asiático, sirviendo de base de producción para múltiples bloques. También imagino un escenario en el que una empresa concentra la mayor parte de la producción en dos o quizá tres emplazamientos centrados en los principales bloques comerciales y luego exporta algunos materiales intermedios y productos acabados a mercados de otros bloques. Pero para promover la flexibilidad, esto requerirá el desarrollo tanto de la capacidad de producción como de las capacidades estratégicas en esos diversos emplazamientos. Una estrategia de este tipo permitiría pivotar cuando cambien las circunstancias; la necesidad de tal flexibilidad ha quedado demostrada repetidamente en los dos últimos años. Pero para los sectores intensivos en capital que dependen de los activos fijos in situ y de una utilización equilibrada, eso significará distribuir las capacidades y no concentrarlas necesariamente en una región. Esto está empezando a ocurrir en el sector de los semiconductores, a medida que líderes asiáticos como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company(TSMC) y Samsung aumentan la diversidad geográfica de sus huellas. La transición a esto será un proceso largo y costoso, por lo que el movimiento que ha comenzado refleja un cambio en la visión del mundo a largo plazo. 2. Logística Esto nos lleva a la siguiente dimensión: la logística. Históricamente, los enlaces logísticos que conectan las diferentes partes de las cadenas de suministro mundiales se han dado por sentados, o al menos no han recibido la atención que probablemente merecían. Los costes y el rendimiento predecibles de la carga marítima y aérea hacían que las empresas construyeran con confianza cadenas de suministro distribuidas geográficamente aprovechando las ventajas de coste o escala de las fábricas asiáticas. Los directivos no daban tanta importancia a la distancia y al transporte marítimo a la hora de planificar las estrategias de abastecimiento de productos; simplemente daban por hecho que se conseguiría. Esos días han pasado. Las interrupciones de los dos últimos años debidas a pandemias, fenómenos climáticos y accidentes como el bloqueo del Canal de Suez han puesto de manifiesto una dicotomía. Aunque casi todas las empresas experimentaron costes más elevados y sufrieron cuellos de botella y atascos, a algunas les fue mucho mejor que a otras. Las que pudieron detectar los problemas logísticos con relativa rapidez, en la mayoría de los casos debido a su escala y a su implicación directa en las operaciones logísticas, pudieron responder mucho antes durante la pandemia. Las empresas que tenían personal sobre el terreno en China tuvieron una visión mucho más temprana de los cierres iniciales de fábricas a principios de 2020 y pudieron ver la congestión que se estaba produciendo en las principales rutas comerciales en la segunda mitad de 2020. Las empresas (principalmente las más pequeñas) que estaban aisladas por proveedores logísticos externos o transitarios tardaron más en ver venir la oleada de problemas y sufrieron de forma desproporcionada. Sin embargo, las empresas que saben qué buscar disponen fácilmente de información crítica. Los drásticos aumentos de las tarifas de la carga aérea y de los contenedores marítimos en el mercado al contado eran previsibles debido a la congestión y a la contracción de la capacidad provocada por los retrasos, pero los directivos deben estar atentos para detectar estas señales. Identificar las pautas al principio de un ciclo de transporte marítimo y no al final puede dar a los gestores hasta 30 días de ventaja sobre los problemas en el extremo receptor, aunque muchos no lo aprovechan. En términos más generales, el aumento de los costes logísticos pone en tela de juicio la práctica de trasladar mercancías relativamente voluminosas y de menor valor (por unidad de volumen) a través de largas distancias para su procesamiento, ya sea el envío de minerales metálicos o de tierras raras a China para su procesamiento antes de un viaje posterior a los mercados donde se consumen o de pescado capturado en Alaska a China para su procesamiento y congelación antes de su reexportación a Estados Unidos. Históricamente esto se ha debido al arbitraje laboral o a cuestiones medioambientales asociadas al procesamiento, pero esas prácticas tienen menos sentido cuando los costes de transporte se mantienen en niveles elevados o cuando la seguridad del suministro es crítica. Llevará tiempo establecer muchas capacidades de procesamiento dentro de los bloques de mercado, pero la justificación para hacerlo es ahora tan fuerte como lo ha sido en décadas. 3. Descarbonización y sostenibilidad Los consumidores, sobre todo los de los mercados europeos, están prestando más atención a las emisiones de carbono asociadas al transporte de sus mercancías hasta el mercado. Los cargadores, los transportistas marítimos y los proveedores de servicios logísticos se enfrentarán a una mayor presión para evaluar y gestionar sus emisiones de gases de efecto invernadero. Casi dos tercios de los consejos de administración de las empresas han incorporado ya objetivos ESG en los planes de compensación, y la Comisión del Mercado de Valores de EE.UU. está desarrollando requisitos de divulgación. Pero la disparidad de los métodos de recopilación de datos y la falta de visibilidad en todos los niveles de las cadenas de suministro de las empresas significan que la mayoría de las empresas tendrán dificultades con la presentación de informes, incluso cuando estén deseosas de cumplir. Los costes indirectos, enterrados en unos costes logísticos más elevados, aumentarán en 2023. La Organización Marítima Internacional (OMI) acordó en junio de 2021 un nuevo conjunto de directrices para reducir la intensidad de carbono de todos los buques dedicados al comercio internacional. Dos nuevas medidas entrarán en vigor en 2023. Los buques individuales se clasificarán en una escala de la A a la E, y los que se dediquen al comercio internacional tendrán que solicitar un Certificado Internacional de Eficiencia Energética en su primera inspección después del 1 de enero de 2023. A partir de entonces, tendrán que demostrar una mejora anual de su intensidad operativa de carbono, un reto costoso para los buques más antiguos. Eso puede implicar costosas modernizaciones, o algunos buques pueden optar por "reducir la velocidad" -navegar a menor velocidad- como forma sencilla de reducir las emisiones de carbono. Junto con la nueva disciplina de capacidad de las líneas de contenedores, la era del transporte internacional barato de contenedores puede haber terminado. Es probable que las nuevas normativas medioambientales se conviertan también en un factor más importante a la hora de elegir la ubicación de las fábricas. El Mecanismo de Ajuste Fronterizo del Carbono (CBAM, por sus siglas en inglés) propuesto por la Unión Europea, que está previsto que entre en pleno funcionamiento en 2026, aplicará un impuesto sobre el carbono a las importaciones de productos seleccionados para que la ambiciosa acción climática en Europa no provoque "fugas de carbono". Aunque la primera fase cubre sectores intensivos en carbono como el cemento, el hierro y el acero, el aluminio, los fertilizantes y la electricidad, podría tener un impacto significativo en sectores como el equipamiento industrial, en el que una parte importante del coste del producto es acero, piezas fundidas y forjadas. Con el tiempo, podría aplicarse a una amplia gama de importaciones. 4. Salud de los proveedores La cuarta área es una que ha recibido poca atención durante la pandemia: la salud de los proveedores, especialmente en los niveles más distantes de una cadena de suministro. Por ejemplo, mientras que los fabricantes de automóviles estadounidenses han anunciado unos beneficios sorprendentemente fuertes gracias a un cambio hacia vehículos más rentables ante la limitación de los suministros de componentes, muchos proveedores más pequeños han luchado contra unos costes de materias primas en alza que no han podido repercutir. Algunos informan de que los fabricantes de automóviles estadounidenses se niegan incluso a discutir los aumentos de los costes de los materiales. Además de los aumentos de costes, las empresas me describieron cómo los grandes clientes están alargando el pago de sus cuentas por cobrar, lo que somete a las pequeñas empresas a una intensa presión de tesorería. "Están tan sumergidos que no tienen ninguna posibilidad", me dijo un directivo de un proveedor. "Cuando vamos a hablar con ellos sobre el tema, cierran la discusión". Un directivo de otro proveedor dijo: "Se niegan incluso a reunirse con nosotros y se limitan a decir que tienen un contrato de precio fijo". El problema es que muchos fabricantes de equipos originales (OEM) han abordado a sus proveedores de forma transaccional, centrándose principalmente en el precio. Si los directivos quieren flexibilidad y capacidad de recuperación, esto dicta un enfoque más estratégico, reconociendo los costes que supone para los proveedores mantener una capacidad de sobrecarga, y haciendo un mejor trabajo de planificación de la demanda compartida. Las empresas también deberían reexaminar algunas de las formas en que incentivan a sus organizaciones de aprovisionamiento. Después de todo, los proveedores que no pueden mantenerse en el negocio difícilmente contribuyen a una cadena de suministro resistente. La gestión de la cadena de suministro está entrando en una nueva era. El entorno relativamente benigno de las últimas tres décadas, durante el cual vimos un tremendo crecimiento del sector comercial y la expansión de las cadenas de suministro mundiales lejanas, probablemente haya terminado. Seguiremos viendo un crecimiento del comercio, ya que es difícil para cualquier país o región ser autosuficiente en todos los bienes y materiales que consumen las economías modernas. Pero el nuevo enfoque en la resistencia y la sostenibilidad va a plantear a los directivos nuevas opciones y retos a medida que reorientan sus huellas de producción hacia otras más flexibles y más regionales.

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