Um novo modelo de inovação por crowdsourcing

No papel, a inovação por crowdsourcing faz muito sentido: se duas cabeças são melhores do que uma, por que não 20.000? Com certeza, algumas dessas pessoas de fora terão novas soluções para o seu problema. Mas, na prática, esses programas muitas vezes não funcionam tão bem quanto se esperava. Na maioria das vezes, até mesmo as melhores ideias de crowdsourcing desaparecem em um Triângulo das Bermudas de dificuldades logísticas, políticas internas e insegurança profissional. Um caso em questão é o experimento de crowdsourcing da VDMA, uma associação industrial que representa mais de 3.200 empresas alemãs de engenharia mecânica. A VDMA identificou seis desafios técnicos não resolvidos enfrentados por seus membros e iniciou uma chamada aberta e global para soluções. A iniciativa gerou dezenas de ideias viáveis para lidar com diferentes desafios. No entanto, no final, seus membros não adotaram nenhuma delas. Todas as 3.200 organizações se recusaram a usar qualquer solução que não tivesse sido inventada internamente. A NASA teve reações ainda mais fortes quando tentou experimentar a inovação externa de crowdsourcing: Alguns cientistas consideraram a iniciativa uma afronta. Afinal de contas, eles haviam se juntado à NASA para enfrentar desafios interessantes. Mesmo quando as empresas estão mais abertas a ideias externas, transformar uma ideia em uma solução comercializável requer muitas etapas adicionais, a maioria das quais é difícil de navegar. Uma medida de como são difíceis é o fracasso da Quirky, uma start-up focada inteiramente em invenções de crowdsourcing. A TI entrou com pedido de falência em 2015, em parte porque a empresa nunca desenvolveu um sistema para transformar suas invenções em produção. Para evitar esse tipo de deslize entre a invenção e a implementação, o Comitê Internacional da Cruz Vermelha (CICV) desenvolveu uma nova abordagem para ideias de crowdsourcing. A TI criou seu projeto Enable Makeathon não apenas para gerar boas ideias de produtos para ajudar pessoas com deficiência, mas também para garantir que essas ideias cheguem ao mercado. Até agora, o projeto está indo bem. O Enable Makeathon levou ao desenvolvimento de várias start-ups promissoras, incluindo: Mobility, uma start-up que vende uma cadeira de baixo custo projetada para ajudar a corrigir a postura de crianças com paralisia cerebral. AskBlee, um serviço de resposta a perguntas em linguagem de sinais para os 65 milhões de surdos da Índia. Amparo, desenvolvedora do Confidence Socket, um novo tipo de acessório para próteses de perna que é mais fácil de ajustar e mais confortável de usar. Torch-It, fabricante de uma bengala virtual para cegos que fornece informações sobre a distância e a identidade de obstáculos a até 3 ou 4 metros de distância. Para evitar o que aconteceu com a VDMA, a NASA e a Quirky, o CICV percebeu que precisaria lidar antecipadamente com o ceticismo interno em relação às ideias de crowdsourcing. Isso significava que o papel da multidão externa tinha que ir além da "parte divertida" de simplesmente gerar ideias. Os inventores precisariam participar do aumento de escala da ideia. Todo veterano de start-up sabe que a ideia é apenas o começo. Levar um produto ao mercado requer uma série de etapas adicionais igualmente importantes, muitas das quais não são fáceis para uma organização estabelecida, especialmente com um produto realmente inovador. Isso foi duplamente verdadeiro no caso da Cruz Vermelha, porque ela é uma ONG de serviços humanitários e de saúde, e não um fabricante. Os executivos do CICV perceberam que, embora a organização estivesse em uma boa posição para liderar um concurso de invenções para ajudar os deficientes, ela não tinha os recursos internos adequados para desenvolver essas ideias e levá-las ao marketing. Para superar esse obstáculo, a TI precisou inventar um novo tipo de iniciativa de inovação que não apenas estimulasse propostas criativas, mas que também as transformasse em produtos práticos que atingissem mercados mal atendidos e muitas vezes negligenciados. Para enfrentar esses desafios, a Cruz Vermelha colaborou com organizações interessadas no problema em questão para preencher as lacunas de conhecimento e recursos na cadeia de inovação e ajudar os participantes a colocar seus produtos no mercado. Por exemplo, esses parceiros treinaram os participantes em design thinking, como criar um plano de negócios, como encontrar investidores e, o mais importante, como transformar suas ideias em produtos reais, criando uma rota para o mercado por meio de canais estabelecidos. Da mesma forma, a TI colaborou com vários programas de incubadoras (por exemplo, Artilab e Fablabs) para ajudar a dimensionar soluções e enfrentar desafios imprevistos no mercado. Os diretores da Enable Makeathon também aprenderam algumas outras lições importantes em seus dois primeiros concursos: Comece com uma equipe. No primeiro ano do concurso, os organizadores passaram muito tempo ajudando os inventores individuais a formar equipes de desenvolvimento. A partir do segundo ano, os diretores decidiram eliminar essa etapa e só permitiram que os inventores com equipes de desenvolvimento se inscrevessem. Planeje o negócio. Uma inovação tem uma chance muito maior de ser adotada se tiver um sólido argumento econômico por trás. A partir da segunda edição, os organizadores do Makeathon incentivaram os candidatos a enviar suas ideias com um plano de negócios que utilizasse a metodologia Business Model Canvas. A Cruz Vermelha também designou a cada equipe um empresário experiente como mentor de negócios. Os mentores ajudaram as equipes a refinar os modelos de negócios, os planos de marketing e as projeções de custo e receita que haviam sido incluídos nas apresentações da primeira rodada. Reunir-se pessoalmente. Os vencedores do concurso foram levados a um acampamento de cocriação e teste de 10 dias, onde tiveram a oportunidade de trabalhar juntos em sua ideia e conhecer um grupo de pessoas que tinham a deficiência que a equipe esperava resolver. A equipe receberia o feedback de possíveis clientes sobre o produto. As pessoas com deficiência também levavam as equipes a viagens de campo para mostrar a elas como é viver com um tipo específico de deficiência. Cada equipe se reuniu com outras partes interessadas que tinham algum contato com a comunidade de pessoas com deficiência escolhida, incluindo ONGs, trabalhadores humanitários e investidores. Essa etapa ajudou as equipes a fortalecer ainda mais sua ideia de inovação e reduziu a probabilidade de que essas partes interessadas se sentissem ameaçadas pelos inovadores externos mais tarde. Reduza os riscos quando puder. Para ajudar os vencedores a pensar em termos práticos sobre a implementação de suas soluções, a Cruz Vermelha os inscreveu em vários programas de incubadoras estabelecidos que ajudam start-ups a escalar suas soluções. Nesses acampamentos, as equipes também receberam treinamento em habilidades especiais, como design thinking, que as ajudariam a se tornar empreendedoras de sucesso. Pavimentar o caminho para o mercado. A Red Cross apresentou proativamente os vencedores do concurso aos principais participantes de seu setor específico que poderiam ajudá-los a entrar no mercado. Isso incluiu distribuidores em potencial, associações do setor e subsidiárias locais da Cruz Vermelha que poderiam estar interessadas em estocar os produtos dos vencedores. Os números sugerem que apoiar o desenvolvimento de um grupo de vencedores de ideias é uma abordagem melhor para a inovação de crowdsourcing do que simplesmente selecionar ideias: Na última sessão do Enable Makeathon, os organizadores não analisaram milhares de inscrições; em vez disso, selecionaram as 16 equipes mais promissoras entre 116 inscrições (11 em Bangalore e cinco em Londres). Dessas 16 equipes, 15 conseguiram desenvolver um protótipo prático - um rendimento extraordinariamente alto quando se considera que os capitalistas de risco veem viabilidade em menos de um por cento (0,7%) das propostas que analisam.

Um novo modelo de inovação por crowdsourcing

Resumo.

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