Un nuevo modelo de crowdsourcing para la innovación

Sobre el papel, la innovación por crowdsourcing tiene mucho sentido: si dos cabezas piensan mejor que una, ¿por qué no 20.000? Seguramente, algunas de esas personas ajenas a la empresa tendrán soluciones novedosas a su problema. Pero en la práctica, estos programas a menudo no han funcionado tan bien como se esperaba. La mayoría de las veces, incluso las mejores ideas de crowdsourcing desaparecen en un Triángulo de las Bermudas de dificultades logísticas, política interna e inseguridad profesional. Un ejemplo de ello es el experimento de crowdsourcing de la VDMA, una asociación industrial que representa a más de 3.200 empresas alemanas de ingeniería mecánica. La VDMA identificó seis retos técnicos sin resolver a los que se enfrentaban sus miembros e inició una convocatoria abierta y global para encontrar soluciones. La iniciativa arrojó docenas de ideas factibles para abordar los distintos retos. Sin embargo, al final sus miembros no adoptaron ninguna de ellas. Las 3.200 organizaciones se negaron a utilizar cualquier solución que no fuera inventada internamente. La NASA experimentó reacciones aún más fuertes cuando probó a experimentar con la innovación externalizada por crowdsourcing: Algunos científicos encontraron la iniciativa como una afrenta. Al fin y al cabo, se habían unido a la NASA para abordar ellos mismos retos interesantes. Incluso cuando las empresas están más abiertas a las ideas externas, convertir una idea en una solución comercializable requiere muchos pasos adicionales, la mayoría de los cuales son difíciles de sortear. Una medida de lo difíciles que son es el fracaso de Quirky, una start-up centrada enteramente en inventos de crowdsourcing. Se declaró en quiebra en 2015, en parte porque la empresa nunca desarrolló un sistema para llevar sus inventos a la producción. Para evitar este tipo de deslizamiento entre la invención y la puesta en práctica, el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) ha desarrollado un nuevo enfoque de las ideas de crowdsourcing. Diseñó su proyecto Enable Makeathon no sólo para generar buenas ideas de productos para ayudar a las personas con discapacidad, sino también para asegurarse de que esas ideas llegan al mercado. Hasta ahora, ha ido bien. El Makeathon de Enable ha propiciado el desarrollo de varias start-ups prometedoras, entre las que se incluyen: Mobility, una start-up que vende una silla de bajo coste diseñada para ayudar a corregir la postura de los niños con parálisis cerebral. AskBlee, un servicio de respuesta a preguntas en lengua de signos para los 65 millones de sordos de la India. Amparo, creadores del Confidence Socket, un nuevo tipo de accesorio para prótesis de la parte inferior de la pierna que es más fácil de colocar y más cómodo de llevar. Torch-It, fabricante de un bastón virtual para ciegos que les proporciona información sobre la distancia y la identidad de obstáculos situados hasta 3 o 4 metros por delante. Para evitar lo que les ocurrió a VDMA, la NASA y Quirky, el CICR se dio cuenta de que tendría que abordar por adelantado el escepticismo interno sobre las ideas de crowdsourcing. Esto significaba que el papel de la multitud externa tenía que ir más allá de "la parte divertida" de simplemente generar ideas. Los inventores tendrían que participar en la ampliación de la idea. Todo veterano de las start-up sabe que la idea es sólo el principio. Llevar un producto al mercado requiere una serie de pasos adicionales, igualmente importantes, muchos de los cuales no son fáciles de dar para una organización establecida, sobre todo con un producto verdaderamente innovador. Esto era doblemente cierto en el caso de la Cruz Roja, porque se trata de una ONG de servicios sanitarios y humanitarios, no de un fabricante. Los directivos del CICR se dieron cuenta de que, aunque la organización estaba en una buena posición para liderar un concurso de inventos para ayudar a los discapacitados, no contaba con las capacidades internas adecuadas para seguir desarrollando esas ideas y llevarlas al mercado. Para superar este obstáculo, necesitaba inventar un nuevo tipo de iniciativa de innovación que no sólo suscitara propuestas creativas, sino que también las convirtiera en productos prácticos que llegaran a mercados desatendidos y a menudo ignorados. Para hacer frente a estos retos, la Cruz Roja colaboró con organizaciones interesadas en el problema en cuestión para colmar las lagunas de conocimientos y recursos en la cadena de innovación y ayudar a los participantes a llevar sus productos al mercado. Por ejemplo, estos socios formaron a los participantes en pensamiento de diseño, cómo elaborar un plan de negocio, cómo encontrar inversores y, lo que es más importante, cómo convertir sus ideas en productos de la vida real construyendo una ruta hacia el mercado a través de los canales establecidos. Asimismo, ha colaborado con varios programas de incubadoras (por ejemplo, Artilab y Fablabs) para ayudar a escalar soluciones y abordar retos imprevistos en el mercado. Los directores del Makeathon de Enable también aprendieron otras lecciones importantes en sus dos primeros concursos: Empezar con un equipo. En el primer año del concurso, los organizadores dedicaron mucho tiempo a ayudar a los inventores individuales a formar equipos de desarrollo. A partir del segundo año, los directores decidieron eliminar este paso y sólo permitieron presentarse a los inventores con equipos de desarrollo. Planificar el negocio. Una innovación tiene muchas más posibilidades de ser adoptada si tiene un sólido argumento económico detrás. A partir de la segunda edición, los organizadores del Makeathon animaron a los solicitantes a presentar su idea con un plan de negocio que utilizara la metodología Business Model Canvas. La Cruz Roja también asignó a cada equipo un empresario experimentado como mentor empresarial. Los mentores ayudaron a los equipos a perfeccionar los modelos de negocio, los planes de marketing y las previsiones de costes e ingresos que habían incluido en sus presentaciones de la primera ronda. Reunirse en persona. Los ganadores del concurso fueron llevados a un campamento de cocreación y pruebas de 10 días, donde tuvieron la oportunidad de trabajar juntos en su idea y conocer a un grupo de personas que tenían la discapacidad que el equipo esperaba resolver. El equipo obtendría la opinión de posibles clientes sobre el producto. Las personas discapacitadas también llevarían a los equipos de excursión para mostrarles cómo es vivir con un tipo concreto de discapacidad. Cada equipo se reunió con otras partes interesadas que tenían algún contacto con la comunidad de discapacitados que habían elegido, incluidas ONG, trabajadores humanitarios e inversores. Este paso ayudó a los equipos a fortalecer aún más su idea de innovación y redujo la probabilidad de que estas partes interesadas se sintieran amenazadas por los innovadores externos más adelante. Reduzca los riesgos siempre que pueda Para ayudar a los ganadores a pensar en términos prácticos sobre el despliegue de sus soluciones, la Cruz Roja los inscribió en varios programas de incubadoras establecidos que ayudan a las startups a escalar sus soluciones. En estos campamentos, los equipos también recibieron formación en habilidades especiales, como el pensamiento de diseño, que les ayudarían a convertirse en empresarios de éxito. Allanar el camino al mercado. La Cruz Roja presentó de forma proactiva a los ganadores de los concursos a actores clave de su sector concreto que podían ayudarles a llegar al mercado. Esto incluía a distribuidores potenciales, asociaciones industriales y filiales locales de la Cruz Roja que podrían estar interesadas en almacenar los productos de los ganadores. Las cifras sugieren que apoyar el desarrollo de un grupo de ganadores de ideas es un enfoque mejor para la innovación de crowdsourcing que la simple criba de ideas: En la última sesión del Makeathon de Enable, los organizadores no examinaron miles de propuestas, sino que seleccionaron a los 16 equipos más prometedores de entre 116 solicitudes (11 en Bangalore y cinco en Londres). De esos 16 equipos, 15 consiguieron desarrollar un prototipo práctico, un rendimiento extraordinariamente alto si se tiene en cuenta que los inversores de capital riesgo ven viabilidad en menos del uno por ciento (0,7%) de las propuestas que revisan.

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