Um novo modelo para a transformação contínua

Os programas de transformação se tornaram onipresentes, com mais de um terço das grandes organizações envolvidas em alguma forma de transformação em um determinado momento. No entanto, o modelo convencional no qual a maioria das empresas confia para a transformação falhou na esteira das rápidas mudanças do ambiente de negócios atual. Os líderes precisam de uma nova abordagem, mais adequada à natureza em constante evolução do nosso mundo. Os esforços típicos de transformação são organizados como programas com início e fim definidos, geralmente supervisionados por um escritório de gerenciamento de programas. Com base em um modelo de mudança popularizado pelo psicólogo germano-americano Kurt Lewin na década de 1950, essa abordagem envolve três estágios: "descongelar, mudar e recongelar". Embora seja eficaz para projetos discretos, como a implementação de um novo sistema de folha de pagamento, esse modelo é insuficiente no ambiente de negócios dinâmico de hoje. A evolução contínua do cenário externo exige uma transformação contínua dos negócios, sem espaço para pausas, recongelamentos e afastamentos. Neste artigo, baseamo-nos em nossa pesquisa e experiência para descrever os três principais motivadores da transformação contínua: 1. Adotar uma mentalidade ágil Ao contrário da abordagem convencional "descongelar, mudar, recongelar", que implica que a mudança representa apenas uma disrupção temporária, uma orientação ágil adota a filosofia de "repensar, remodelar, repetir" - uma busca contínua pela excelência. De acordo com esse paradigma, a transformação se torna uma jornada perpétua que envolve a avaliação da estratégia da empresa, a priorização de questões críticas, a consideração cuidadosa das possíveis alternativas para tratar de cada questão, a escolha do melhor curso de ação, a adaptação da organização de acordo com essa estratégia e a passagem para a próxima questão crítica. Assim como no desenvolvimento ágil de software, em que as tarefas progridem de "a fazer" para "fazendo" e para "feito", a transformação dos negócios deve envolver um processo contínuo semelhante de identificação e resolução de problemas. Ao adotar uma mentalidade ágil, as organizações liberam o potencial de inovação e adaptação sustentadas, tornando assim a mudança contínua uma capacidade essencial. A transformação da State Farm, uma empresa com a qual trabalhamos, serve como um exemplo convincente. Como fornecedora líder de vários serviços de seguro, incluindo cobertura para automóveis, residências, vida, saúde e negócios, a State Farm era há muito tempo um nome confiável no setor. No entanto, em 2019, a liderança da empresa reconheceu uma mudança nos fundamentos de seus negócios. O cenário de seguros estava evoluindo para além da mera oferta de cobertura; agora se tratava de oferecer experiências personalizadas, serviço rápido e processamento de sinistros sem interrupções em um ambiente de preços cada vez mais intenso. Os clientes exigiam cada vez mais conveniência, eficiência e soluções sob medida. Em resposta, a State Farm reconheceu a necessidade de repensar suas operações, processos e infraestrutura tecnológica para permanecer competitiva nesse mercado em rápida mudança. Um fator fundamental para o sucesso da transformação da State Farm foi a adoção de uma mentalidade ágil por parte de sua liderança. Embora os esforços anteriores de mudança na empresa tenham sido tratados como episódicos, o ritmo das mudanças no setor de seguros exigia uma transformação contínua. Assim, a State Farm criou uma "capacidade de mudança persistente", essencialmente um conjunto de ferramentas que capacita os executivos a reavaliar e reformular continuamente a estratégia e as operações da empresa. Além disso, ao trabalhar com a State Farm, vimos como o recém-criado "Centro de Excelência em Mudanças (CoE)" da empresa forneceu suporte e orientação aos líderes de toda a organização para promover mudanças transformadoras e ajudar a força de trabalho afetada a se adaptar. Esse grupo também serviu como um repositório central de práticas recomendadas, abordagens e ferramentas utilizadas na State Farm para fortalecer as iniciativas de mudança em andamento. A jornada de transformação da State Farm já trouxe benefícios significativos tanto para a empresa quanto para seus clientes. Ao adotar as tecnologias digitais e modernizar os processos, a State Farm melhorou a experiência do cliente, aumentou a eficiência operacional e obteve economias de custo substanciais. Notavelmente, entre 2018 e 2023, o patrimônio líquido da State Farm Mutual - uma medida crítica de solidez financeira no setor de seguros - cresceu de US$ 100 bilhões para quase US$ 135 bilhões, e o crescimento em suas principais linhas de negócios superou a taxa média de crescimento de cada setor. 2. Use as aspirações para desafiar e ampliar continuamente a organização. Confiar apenas em metas de cima para baixo, mesmo aquelas baseadas em benchmarks externos e práticas recomendadas do setor, muitas vezes não é suficiente para promover a melhoria sustentada do desempenho. Embora essas metas possam inicialmente inspirar aumentos de eficiência, elas geralmente levam à complacência depois de atingidas, perpetuando o modelo rígido de transformação "descongelar, mudar, recongelar". Em vez disso, as organizações devem cultivar aspirações que desafiem e motivem em todos os níveis. Ao contrário das metas estáticas, as aspirações servem como catalisadores dinâmicos para a melhoria contínua. Elas representam metas atualmente fora do alcance dos planos existentes da empresa, mas não tão distantes a ponto de serem percebidas como inatingíveis. Ao contrário das metas fixas, que estagnam o progresso depois de atingidas, as aspirações evoluem com a organização e sua estratégia. Elas impulsionam continuamente a organização a se adaptar às mudanças nas condições do mercado, aos avanços tecnológicos, à evolução das necessidades dos clientes e até mesmo às crescentes preocupações ambientais. Considere o exemplo da Ørsted, uma empresa multinacional de energia sediada na Dinamarca, anteriormente conhecida como DONG Energy. Em 2008, sua liderança embarcou em uma jornada para fazer a transição da empresa de um fornecedor tradicional de energia dependente de combustíveis fósseis para uma força pioneira em energia renovável. No centro da transformação da Ørsted estava um objetivo singular e audacioso, encapsulado em um número simples: 85%. Historicamente, a empresa obtinha 85% de sua energia de combustíveis fósseis, com apenas 15% de fontes sustentáveis. A liderança resolveu inverter totalmente esse índice, visando que 85% de sua energia viesse de fontes renováveis, como a eólica e a solar. Inicialmente, a Ørsted não tinha um plano concreto para atingir esse objetivo ambicioso. Não havia referências para estudar, nem práticas recomendadas do setor para imitar - a meta da Ørsted superou tudo o que já havia sido visto no setor. Essa ambição ousada obrigou todos dentro da empresa a confrontar as duras realidades sobre seu modelo de negócios, incluindo a necessidade urgente de lidar com as mudanças climáticas e a natureza finita dos recursos de combustíveis fósseis, e reformular seu portfólio de negócios. Henrik Poulsen, que atuou como CEO da Ørsted de 2012 a 2020, aproveitou essa ambição ousada para reunir uma força de trabalho inicialmente cética em relação a uma mudança tão monumental, inspirando-a a adotar soluções criativas. A empresa vendeu seus negócios de petróleo e gás, eliminou gradualmente o uso de carvão para geração de energia e adquiriu a Deepwater Wind e outros ativos para expandir sua posição na energia eólica no exterior. A Ørsted estabeleceu um cronograma de 30 anos para atingir seu objetivo, mas o cumpriu de forma notável em apenas uma década. 3. Incorporar a transformação no ritmo operacional da empresa. Para prosperar no ambiente acelerado de hoje, os líderes devem integrar perfeitamente a transformação ao ritmo operacional da empresa. Isso envolve a incorporação de iniciativas de mudança nos processos e fóruns de governança existentes, garantindo que a evolução se torne uma parte natural da administração dos negócios. Ao incorporar as iniciativas de transformação ao ritmo operacional, a liderança pode garantir o alinhamento entre as metas estratégicas e as atividades cotidianas. Essa integração promove uma abordagem holística do esforço de mudança, permitindo que as organizações respondam rapidamente às tendências de mercado em evolução, às demandas dos clientes e às pressões da concorrência. Quando a transformação se torna parte do ritmo operacional da empresa, a responsabilidade pela condução da mudança é distribuída em todos os níveis da organização. Veja a notável evolução da Dell Technologies. Quando Michael Dell, em colaboração com a Silver Lake Partners, abriu o capital de sua empresa em 2013, ele reconheceu a necessidade imperativa de uma transformação de base ampla. Essa decisão veio em um momento em que muitos estavam prevendo a "morte do PC". Para provar que esses céticos estavam errados, foi necessário transformar a Dell Computer em uma potência de tecnologia empresarial, conhecida hoje como Dell Technologies. Conforme descrevemos em nosso recente artigo da HBR, Michael Dell incorporou a transformação ao ritmo operacional de sua empresa. Após a privatização, a equipe de liderança executiva (ELT) instituiu o Modelo de Gerenciamento da Dell (DMM), substituindo os processos existentes de planejamento estratégico, alocação de recursos e análise de desempenho dos negócios. No centro do DMM estava a Agenda da Dell - um conjunto de imperativos estratégicos essenciais para a transformação da empresa. A abordagem dos itens da Agenda da Dell tornou-se o foco principal das reuniões do ELT e de outras sessões de liderança. A Agenda da Dell permaneceu dinâmica; à medida que os problemas eram resolvidos e integrados à estratégia da empresa, novos problemas eram acrescentados, garantindo que a transformação permanecesse um processo contínuo. À medida que o DMM foi sendo incorporado ao ritmo operacional da empresa, a transformação tornou-se parte integrante das práticas diárias de liderança em todos os níveis da empresa. Os resultados falam por si. Até o final de 2023, a transformação contínua da Dell havia gerado um retorno 10 vezes maior do que o investimento inicial de Michael Dell em 2013. Nossa análise do retorno total para os acionistas de grandes empresas revela que esse número supera o desempenho de qualquer outra empresa de capital aberto com receita superior a US$ 30 bilhões. . . . No mundo acelerado de hoje, a transformação dos negócios não pode mais ser tratada como um projeto único. A mudança contínua exige uma transformação contínua. A abordagem tradicional de "descongelar, mudar, recongelar" deve dar lugar a uma nova mentalidade: "repensar, remodelar, repetir". É por meio desse processo contínuo de transformação que as empresas podem realmente realizar todo o seu potencial.

Um novo modelo para a transformação contínua

Resumo.

Partner Center