Un nuevo modelo para la transformación continua

Los programas de transformación se han convertido en omnipresentes, con más de un tercio de las grandes organizaciones inmersas en algún tipo de transformación en un momento dado. Pero el modelo convencional en el que se basan la mayoría de las empresas para la transformación se ha tambaleado ante el entorno empresarial actual, que cambia rápidamente. Los líderes necesitan un enfoque nuevo, que se adapte mejor a la naturaleza en continua evolución de nuestro mundo. Los esfuerzos de transformación típicos se organizan como programas con un principio y un final definidos, a menudo supervisados por una oficina de gestión de programas. Arraigado en un modelo de cambio popularizado por el psicólogo estadounidense de origen alemán Kurt Lewin en la década de 1950, este enfoque implica tres etapas: "descongelar, cambiar y volver a congelar". Aunque resulta eficaz para proyectos discretos como la implantación de un nuevo sistema de nóminas, este modelo se queda corto en el dinámico entorno empresarial actual. La continua evolución del panorama externo exige una transformación empresarial continua, sin espacio para hacer una pausa, volver a congelar y dar un paso atrás. En este artículo, nos basamos en nuestra investigación y experiencia para describir los tres impulsores clave de la transformación continua: 1. Adoptar una mentalidad ágil A diferencia del enfoque convencional de "descongelar, cambiar, volver a congelar", que implica que el cambio representa sólo una interrupción temporal, una orientación ágil adopta la filosofía de "repensar, remodelar, repetir", una búsqueda continua de la excelencia. Bajo este paradigma, la transformación se convierte en un viaje perpetuo que implica evaluar la estrategia de la empresa, priorizar las cuestiones críticas, considerar cuidadosamente las alternativas potenciales para abordar cada cuestión, elegir el mejor curso de acción, adaptar la organización en consecuencia y pasar a la siguiente cuestión crítica. De forma muy parecida al desarrollo ágil de software, en el que las tareas progresan de "por hacer" a "haciendo" y a "hecho", la transformación empresarial debería implicar un proceso continuo similar de identificación y resolución de problemas. Al adoptar una mentalidad ágil, las organizaciones desbloquean el potencial de innovación y adaptación sostenidas, convirtiendo así el cambio continuo en una capacidad esencial. La transformación de State Farm, una empresa con la que trabajamos, sirve de ejemplo convincente. Como proveedor líder de diversos servicios de seguros, entre ellos los de automóvil, hogar, vida, salud y cobertura empresarial, State Farm había sido durante mucho tiempo un nombre de confianza en el sector. Sin embargo, en 2019, la dirección de la empresa reconoció un cambio en los fundamentos de su negocio. El panorama de los seguros estaba evolucionando más allá de la mera oferta de cobertura; ahora se trataba de ofrecer experiencias personalizadas, un servicio rápido y una tramitación de siniestros sin fisuras dentro de un entorno de precios cada vez más intenso. Los clientes exigían cada vez más comodidad, eficacia y soluciones a medida. En respuesta, State Farm reconoció la necesidad de replantearse sus operaciones, procesos e infraestructura tecnológica para seguir siendo competitiva en este mercado tan cambiante. Un factor fundamental en el éxito de la transformación de State Farm fue la adopción de una mentalidad ágil por parte de sus dirigentes. Mientras que los anteriores esfuerzos de cambio en la empresa se habían tratado como episódicos, el ritmo de cambio en el sector de los seguros requería ahora una transformación continua. En consecuencia, State Farm creó una "capacidad de cambio persistente", esencialmente un conjunto de herramientas que faculta a los ejecutivos para reevaluar y remodelar continuamente la estrategia y las operaciones de la empresa. Además, al trabajar con State Farm, vimos cómo el recién creado "Centro de Excelencia del Cambio (CoE)" de la empresa proporcionaba apoyo y asesoramiento a los líderes de toda la organización para impulsar el cambio transformador y ayudar a la plantilla afectada a adaptarse. Este grupo también sirvió como repositorio central de mejores prácticas, enfoques y herramientas utilizadas en State Farm para reforzar las iniciativas de cambio en curso. El viaje de transformación de State Farm ya ha producido beneficios significativos tanto para la empresa como para sus clientes. Al adoptar las tecnologías digitales y modernizar los procesos, State Farm mejoró la experiencia del cliente, aumentó la eficiencia operativa y logró un ahorro sustancial de costes. En particular, entre 2018 y 2023, el patrimonio neto de State Farm Mutual -una medida crítica de la solidez financiera en el sector de los seguros- creció de 100.000 millones de dólares a casi 135.000 millones de dólares, y el crecimiento en sus principales líneas de negocio superó la tasa media de crecimiento de cada sector. 2. Utilice las aspiraciones para desafiar y estirar continuamente la organización. Confiar únicamente en objetivos descendentes, incluso los basados en puntos de referencia externos y en las mejores prácticas del sector, a menudo no consigue fomentar una mejora sostenida del rendimiento. Aunque estos objetivos pueden inspirar inicialmente mejoras de la eficacia, a menudo conducen a la complacencia una vez alcanzados, perpetuando el rígido modelo de transformación "descongelar, cambiar, volver a congelar". En su lugar, las organizaciones deben cultivar aspiraciones que supongan un reto y motiven a todos los niveles. A diferencia de los objetivos estáticos, las aspiraciones sirven como catalizadores dinámicos para la mejora continua. Representan metas actualmente fuera del alcance de los planes existentes de la empresa, pero no tan lejanas como para ser percibidas como inalcanzables. A diferencia de los objetivos fijos que estancan el progreso una vez alcanzados, las aspiraciones evolucionan con la organización y su estrategia. Empujan continuamente a la organización a adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, a los avances tecnológicos, a la evolución de las necesidades de los clientes e incluso a las crecientes preocupaciones medioambientales. Consideremos el ejemplo de Ørsted, una multinacional energética con sede en Dinamarca antes conocida como DONG Energy. En 2008, sus dirigentes emprendieron un viaje para transformar la empresa de un proveedor de energía tradicional dependiente de los combustibles fósiles a una fuerza pionera en energías renovables. En el centro de la transformación de Ørsted había un objetivo singular y audaz encapsulado en un simple número: el 85%. Históricamente, la empresa obtenía el 85% de su energía de combustibles fósiles, con sólo un escaso 15% procedente de fuentes sostenibles. Los dirigentes decidieron invertir totalmente esta proporción, con el objetivo de que el 85% de su energía procediera de fuentes renovables como la eólica y la solar. Al principio, Ørsted carecía de un plan concreto para alcanzar este ambicioso objetivo. No había puntos de referencia existentes que estudiar, ni mejores prácticas del sector que emular: el objetivo de Ørsted superaba todo lo visto hasta entonces en el sector. Esta audaz ambición obligó a todo el mundo dentro de la empresa a enfrentarse a duras realidades sobre su modelo de negocio, incluida la necesidad urgente de abordar el cambio climático y la naturaleza finita de los recursos de combustibles fósiles, y a remodelar su cartera de negocios. Henrik Poulsen, que ocupó el cargo de CEO de Ørsted de 2012 a 2020, aprovechó esta audaz ambición para reunir a una plantilla inicialmente escéptica ante un cambio tan monumental, inspirándoles a adoptar soluciones creativas. La empresa vendió su negocio de petróleo y gas, eliminó gradualmente el uso de carbón para la generación de energía y adquirió Deepwater Wind y otros activos para ampliar su posición en la energía eólica marina. Ørsted se fijó un plazo de 30 años para alcanzar su objetivo, y sin embargo lo logró notablemente en sólo una década. 3. Incorporar la transformación al ritmo operativo de la empresa. Para prosperar en el vertiginoso entorno actual, los líderes deben integrar perfectamente la transformación en el ritmo operativo de la empresa. Esto implica incorporar las iniciativas de cambio a los procesos y foros de gobernanza existentes, garantizando que la evolución se convierta en una parte natural del funcionamiento de la empresa. Al incrustar las iniciativas de transformación en el ritmo operativo, el liderazgo puede garantizar la alineación entre los objetivos estratégicos y las actividades cotidianas. Esta integración fomenta un enfoque holístico del esfuerzo de cambio, lo que permite a las organizaciones responder con rapidez a la evolución de las tendencias del mercado, las demandas de los clientes y las presiones de la competencia. Cuando la transformación se convierte en parte del ritmo operativo de la empresa, la responsabilidad de impulsar el cambio se distribuye por todos los niveles de la organización. Tomemos como ejemplo la notable evolución de Dell Technologies. Cuando Michael Dell, en colaboración con Silver Lake Partners, privatizó su empresa en 2013, reconoció el imperativo de una transformación de amplia base. Esta decisión llegó en un momento en que muchos predecían la "muerte del PC". Demostrar que estos escépticos estaban equivocados requirió la transformación de Dell Computer en una potencia tecnológica empresarial, conocida hoy como Dell Technologies. Como describimos en nuestro reciente artículo de HBR, Michael Dell ha integrado la transformación en el ritmo operativo de su empresa. Tras la privatización, el equipo de liderazgo ejecutivo (ELT) instituyó el Modelo de Gestión de Dell (DMM), suplantando los procesos existentes de planificación estratégica, asignación de recursos y revisión del rendimiento empresarial. En el corazón del DMM se encontraba la Agenda Dell, un conjunto de imperativos estratégicos esenciales para la transformación de la empresa. Abordar los puntos de la Agenda de Dell se convirtió en el objetivo principal de las reuniones del ELT y de otras sesiones de liderazgo. La Agenda Dell siguió siendo dinámica; a medida que se resolvían los problemas y se integraban en la estrategia de la empresa, se añadían otros nuevos, lo que garantizaba que la transformación siguiera siendo un proceso continuo. A medida que la DMM se arraigaba en el ritmo operativo de la empresa, la transformación se convertía en parte integrante de las prácticas diarias de liderazgo en todos los niveles de la empresa. Los resultados son elocuentes. Al cierre de 2023, la transformación en curso en Dell había multiplicado por 10 el rendimiento de la inversión inicial de Michael Dell en 2013. Nuestro análisis del rendimiento total para los accionistas de las grandes empresas revela que esta cifra supera el rendimiento de cualquier otra empresa pública con ingresos superiores a 30.000 millones de dólares. . . . En el vertiginoso mundo actual, la transformación empresarial ya no puede tratarse como un proyecto de una sola vez. El cambio continuo requiere una transformación permanente. El enfoque tradicional de "descongelar, cambiar, volver a congelar" debe dar paso a una nueva mentalidad: "repensar, remodelar, repetir". Es a través de este proceso continuo de transformación como las empresas pueden realmente desarrollar todo su potencial.

Un nuevo modelo para la transformación continua

Resumen.

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