Uma breve história da tomada de decisão

Em meados do século passado, Chester Barnard, executivo de telefonia aposentado e autor de As funções do executivo, importou o termo “tomada de decisão” do léxico da administração pública para o mundo dos negócios. Lá, ele começou a substituir descritores mais restritos, como “alocação de recursos” e “formulação de políticas”. A introdução dessa frase mudou a forma como os gerentes pensavam sobre o que faziam e estimulou uma nova nitidez de ação e desejo de conclusão, argumenta William Starbuck, professor residente na Faculdade de Negócios Charles H. Lundquist da Universidade do Oregon. “A formulação de políticas pode continuar indefinidamente, e sempre há recursos a serem alocados”, explica ele. “A 'decisão' implica o fim da deliberação e o início da ação.” Assim, Barnard — e teóricos posteriores como James March, Herbert Simon e Henry Mintzberg — lançaram as bases para o estudo da tomada de decisões gerenciais. Mas a tomada de decisões dentro das organizações é apenas uma onda em uma corrente de pensamento que remonta a uma época em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nas estrelas. As questões sobre quem toma decisões e como moldaram os sistemas mundiais de governo, justiça e ordem social. “A vida é a soma de todas as suas escolhas”, lembra Albert Camus. A história, por extrapolação, é igual às escolhas acumuladas de toda a humanidade. O estudo da tomada de decisão, consequentemente, é um palimpsesto de disciplinas intelectuais: matemática, sociologia, psicologia, economia e ciência política, para citar algumas. Filósofos refletem sobre o que nossas decisões dizem sobre nós mesmos e sobre nossos valores; historiadores dissecam as escolhas que os líderes fazem em momentos críticos. A pesquisa sobre risco e comportamento organizacional surge de um desejo mais prático: ajudar os gerentes a alcançar melhores resultados. E embora uma boa decisão não garanta um bom resultado, esse pragmatismo valeu a pena. A crescente sofisticação no gerenciamento de riscos, uma compreensão diferenciada do comportamento humano e os avanços na tecnologia que apoiam e imitam os processos cognitivos melhoraram a tomada de decisões em muitas situações. Mesmo assim, a história das estratégias de tomada de decisão não é de progresso imaculado em direção ao racionalismo perfeito. Na verdade, ao longo dos anos, temos constantemente enfrentado restrições — tanto contextuais quanto psicológicas — em nossa capacidade de fazer escolhas ideais. Circunstâncias complexas, tempo limitado e poder computacional mental inadequado reduzem os tomadores de decisão a um estado de “racionalidade limitada”, argumenta Simon. Enquanto Simon sugere que as pessoas tomariam decisões economicamente racionais se pudessem reunir informações suficientes, Daniel Kahneman e Amos Tversky identificam fatores que fazem com que as pessoas decidam contra seus interesses econômicos, mesmo quando sabem melhor. Antonio Damasio se baseia no trabalho com pacientes com lesões cerebrais para demonstrar que, na ausência de emoção, é impossível tomar qualquer decisão. Enquadramento errôneo, consciência limitada, otimismo excessivo: o desmascaramento do homem racional de Descartes ameaça inundar nossa confiança em nossas escolhas, com apenas a tecnologia aprimorada atuando como uma espécie de quebra-mar empírico. Diante da imperfeibilidade da tomada de decisão, os teóricos têm buscado maneiras de alcançar, se não ótimos resultados, pelo menos resultados aceitáveis. Gerd Gigerenzer nos exorta a transformar nosso tempo e conhecimento limitados em virtude do domínio de heurísticas simples, uma abordagem que ele chama de raciocínio “rápido e frugal”. Amitai Etzioni propõe a “tomada de decisão humilde”, uma variedade de táticas não heróicas que incluem hesitação, atraso e proteção. Enquanto isso, alguns praticantes simplesmente voltaram aos velhos hábitos. Em abril passado, um fabricante japonês de equipamentos de televisão entregou sua coleção de arte de 20 milhões de dólares à Christie's quando a casa de leilões derrotou a arquirrival Sotheby's em uma rodada de alta potência de pedra, papel e tesoura, um jogo que pode remontar à Dinastia Ming na China. Nesta edição especial sobre tomada de decisão, nosso foco, como sempre, é abrir novos caminhos. O que se segue é um vislumbre do alicerce que se encontra abaixo do solo. As chances são O risco é uma parte inevitável de cada decisão. Para a maioria das escolhas diárias que as pessoas fazem, os riscos são pequenos. Mas em escala corporativa, as implicações (tanto positivas quanto negativas) podem ser enormes. Mesmo a situação ganha-ganha tradicionalmente expressa (e raramente encontrada) acarreta custos de oportunidade na forma de caminhos não percorridos. Para fazer boas escolhas, as empresas devem ser capazes de calcular e gerenciar os riscos decorrentes. Hoje, uma infinidade de ferramentas sofisticadas pode ajudá-los a fazer isso. Mas foi há apenas algumas centenas de anos que o kit de ferramentas de gerenciamento de risco consistia em fé, esperança e suposições. Isso porque o risco é um jogo de números e, antes do século XVII, a compreensão dos números pela humanidade não estava à altura da tarefa. Uma história de escolha Criamos essa linha do tempo para lembrar aos leitores que a história da tomada de decisões é longa, rica e diversificada. Reconhecemos que ele apresenta apenas uma pequena amostra das pessoas, eventos, pesquisas e pensamentos que contribuíram para nossa compreensão atual desse assunto. Muitas datas são aproximadas. Pré-história Por milênios, as decisões humanas são guiadas por interpretações de entranhas, fumaça, sonhos e coisas do gênero; centenas de gerações de chineses confiam na sabedoria poética e nas instruções de adivinhação compiladas no Em Ching. Os gregos consultam o Oráculo de Delfos. Profetas e videntes de todos os tipos perscrutam o futuro. Século VI a.C. Lao-tzu ensina o princípio da “ação involuntária”: deixar os eventos seguirem seu curso natural. Confúcio diz que as decisões devem ser informadas por benevolência, ritual, reciprocidade e piedade filial. Século V a.C. Cidadãos do sexo masculino em Atenas, em uma forma inicial de autogoverno democrático, tomam decisões votando. Século IV a.C. Platão afirma que todas as coisas perceptíveis são derivadas de arquétipos eternos e são melhor descobertas pela alma do que pelos sentidos. Aristóteles tem uma visão empírica do conhecimento que valoriza as informações obtidas por meio dos sentidos e do raciocínio dedutivo. 399 A.C. Em uma decisão antecipada do júri, 500 cidadãos atenienses concordam em enviar Sócrates para a morte. 333 A.C. Alexandre, o Grande, corta o nó górdio com sua espada, demonstrando como problemas difíceis podem ser resolvidos com traços ousados. 49 A.C. Júlio César toma a decisão irreversível de cruzar o Rubicão, e nasce uma metáfora potente na tomada de decisões. Século IX O sistema numérico hindu-arábico, incluindo o zero, circula por todo o império árabe, estimulando o crescimento da matemática. Século XI Omar Khayyám usa o sistema numérico hindu-arábico para criar uma linguagem de cálculo, abrindo caminho para o desenvolvimento da álgebra. Século XIV Um frade inglês propõe o que ficou conhecido como “navalha de Occam”, uma regra prática para cientistas e outros que tentam analisar dados: a melhor teoria é a mais simples que explica todas as evidências. Século XVII O guardião do estábulo Thomas Hobson apresenta a seus clientes uma “escolha” homônima: o cavalo mais próximo da porta ou nenhum. 1602 Hamlet, enfrentando sem dúvida o dilema mais famoso da literatura ocidental, debate se “ser ou não ser”. 1620 Francis Bacon afirma a superioridade do raciocínio indutivo na investigação científica. 1641 René Descartes propõe que a razão é superior à experiência como forma de adquirir conhecimento e estabelece a estrutura do método científico. 1654 Motivados pela pergunta de um jogador sobre o “problema dos pontos”, Blaise Pascal e Pierre de Fermat desenvolvem o conceito de cálculo de probabilidades para eventos fortuitos. 1660 A aposta de Pascal na existência de Deus mostra que, para um tomador de decisão, as consequências, e não a probabilidade, de estar errado podem ser fundamentais. 1738 Daniel Bernoulli estabelece as bases da ciência do risco examinando eventos aleatórios do ponto de vista do quanto um indivíduo deseja ou teme cada resultado possível. Século XIX Carl Friedrich Gauss estuda a curva do sino, descrita anteriormente por Abraham de Moivre, e desenvolve uma estrutura para entender as ocorrências de eventos aleatórios. 1880 Oliver Wendell Holmes, em uma série de palestras publicadas posteriormente como A Lei Comum, apresenta a tese de que “a vida da lei não tem sido lógica; tem sido experiência”. Os juízes, ele argumenta, devem basear as decisões não apenas nos estatutos, mas no bom senso de membros razoáveis da comunidade. 1886 Francis Galton descobre que, embora os valores em um processo aleatório possam se afastar da média, com o tempo eles se aproximarão dela. Seu conceito de regressão à média influenciará a análise de ações e negócios. 1900 O trabalho de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugere que as ações e decisões das pessoas são frequentemente influenciadas por causas ocultas na mente. 1907 O economista Irving Fisher apresenta o valor presente líquido como uma ferramenta de tomada de decisão, propondo que o fluxo de caixa esperado seja descontado a uma taxa que reflita o risco de um investimento. 1921 Frank Knight distingue entre risco, no qual a probabilidade de um resultado pode ser conhecida (e, consequentemente, garantida), e incerteza, na qual a probabilidade de um resultado é desconhecida. 1938 Chester Barnard separa a tomada de decisão pessoal da organizacional para explicar por que alguns funcionários agem no interesse da empresa e não no próprio. 1944 Em seu livro sobre teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem uma base matemática para a tomada de decisões econômicas; como a maioria dos teóricos antes deles, eles consideram que os tomadores de decisão são racionais e consistentes. 1946 A Alabe Crafts Company de Cincinnati comercializa a Magic 8 Ball. 1947 Rejeitando a noção clássica de que os tomadores de decisão se comportam com perfeita racionalidade, Herbert Simon argumenta que, devido aos custos de aquisição de informações, os executivos tomam decisões com apenas uma “racionalidade limitada” — eles se contentam com decisões boas o suficiente. 1948 O Projeto RAND, cujo nome é uma contração de “pesquisa e desenvolvimento”, se separa da Douglas Aircraft e se torna um think tank sem fins lucrativos. Os tomadores de decisão usam suas análises para formar políticas sobre educação, pobreza, crime, meio ambiente e segurança nacional. Década de 1950 Pesquisas conduzidas no Instituto Carnegie de Tecnologia e no MIT levarão ao desenvolvimento das primeiras ferramentas de apoio à decisão baseadas em computador. 1951 Kenneth Arrow apresenta o que ficou conhecido como Teorema da Impossibilidade, que afirma que não pode haver um conjunto de regras para a tomada de decisões sociais que atenda a todos os requisitos da sociedade. 1952 Harry Markowitz demonstra matematicamente como escolher carteiras de ações diversificadas para que os retornos sejam consistentes. Década de 1960 Edmund Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews e outros desenvolvem o modelo de análise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças), útil para tomar decisões quando o tempo é curto e as circunstâncias são complexas. 1961 O termo “catch-22” de Joseph Heller se torna uma abreviatura popular para uma ilógica circular e burocrática que impede a boa tomada de decisões. 1965 As corporações usam os computadores System/360 da IBM para começar a implementar sistemas de informações gerenciais. Roger Wolcott Sperry começa a publicar pesquisas sobre a especialização funcional dos dois hemisférios do cérebro. 1966 A frase “opção nuclear” é cunhada com relação ao desenvolvimento de armas atômicas e, eventualmente, é usada para designar a decisão de adotar o curso de ação mais drástico. 1968 De Howard Raiffa Análise de decisão explica muitas técnicas fundamentais de tomada de decisão, incluindo árvores de decisão e o valor esperado das informações da amostra (em oposição à perfeição). 1970 John D.C. Little desenvolve a teoria subjacente e aprimora a capacidade dos sistemas de apoio à decisão. 1972 Irving Janis cunha o termo “pensamento de grupo” para uma tomada de decisão errada que valoriza o consenso em detrimento do melhor resultado. Michael Cohen, James March e Johan Olsen publicam “Um modelo de escolha organizacional de lata de lixo”, que aconselha as organizações a vasculharem suas lixeiras informativas em busca de soluções descartadas mais cedo por falta de problemas. 1973 Fischer Black e Myron Scholes (em um artigo) e Robert Merton (em outro) mostram como avaliar com precisão as opções de ações, iniciando uma revolução no gerenciamento de riscos. Henry Mintzberg descreve vários tipos de tomadores de decisão e posiciona a tomada de decisão no contexto do trabalho gerencial. Victor Vroom e Philip Yetton desenvolvem o modelo Vroom-Yetton, que explica como diferentes estilos de liderança podem ser aproveitados para resolver diferentes tipos de problemas. 1979 Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam sua Teoria da Prospecção, que demonstra que o modelo racional da economia falha em descrever como as pessoas tomam decisões quando enfrentam as incertezas da vida real. John Rockart explora as necessidades específicas de dados dos executivos-chefes, levando ao desenvolvimento de sistemas de informação executiva. década de 1980 “Ninguém nunca foi demitido por comprar a IBM” representa decisões cuja principal justificativa é a segurança. 1984 W. Carl Kester aumenta a conscientização corporativa sobre as opções reais ao sugerir que os gerentes pensem nas oportunidades de investimento como opções para o crescimento futuro da empresa. Daniel Isenberg explica que os executivos geralmente combinam planejamento rigoroso com intuição quando se deparam com um alto grau de incerteza. 1989 Howard Dresner introduz o termo “inteligência de negócios” para descrever um conjunto de métodos que apoiam a tomada de decisões analíticas sofisticadas com o objetivo de melhorar o desempenho dos negócios. 1992 Max Bazerman e Margaret Neale conectam a pesquisa de decisão comportamental às negociações em Negociando racionalmente. 1995 Anthony Greenwald desenvolve o Teste de Associação Implícita, destinado a revelar atitudes ou crenças inconscientes que podem influenciar o julgamento. 1996 Os usuários da Web começam a tomar decisões de compra com base nas decisões de compra de pessoas como eles. 2005 Em Pisque, Malcolm Gladwell explora a noção de que nossas decisões instantâneas às vezes são melhores do que aquelas baseadas em análises longas e racionais. A maioria dos primeiros métodos de numeração eram difíceis de usar, como qualquer um sabe quem já tentou multiplicar XXIII por VI. O sistema numérico hindu-arábico (que, radicalmente, incluía o zero) simplificou os cálculos e incentivou os filósofos a investigar a natureza dos números. A história de nossa progressão desde aqueles primeiros problemas com a base 10 é contada com maestria por Peter Bernstein em Contra os deuses: a notável história do risco. O relato de Bernstein começa nos dias sombrios, quando as pessoas acreditavam que não tinham controle sobre os eventos e então recorreram a padres e oráculos em busca de pistas sobre o que os poderes maiores reservavam para elas. Ele progride rapidamente para um novo interesse em matemática e medição, estimulado, em parte, pelo crescimento do comércio. Durante o Renascimento, cientistas e matemáticos como Girolamo Cardano refletiram sobre probabilidade e inventaram quebra-cabeças em torno de jogos de azar. Em 1494, um monge franciscano peripatético chamado Luca Pacioli propôs “o problema dos pontos”, que pergunta como se deve dividir as apostas em um jogo incompleto. Cerca de 150 anos depois, os matemáticos franceses Blaise Pascal e Pierre de Fermat desenvolveram uma maneira de determinar a probabilidade de cada resultado possível de um jogo simples ( bala, que fascinou Pacioli). Mas foi só no século seguinte, quando o acadêmico suíço Daniel Bernoulli começou a estudar eventos aleatórios, que a base científica para o gerenciamento de riscos tomou forma. Bernoulli (que também introduziu o conceito abrangente de capital humano) não se concentrou nos eventos em si, mas nos seres humanos que desejam ou temem certos resultados em maior ou menor grau. Sua intenção, escreveu ele, era criar ferramentas matemáticas que permitissem a qualquer pessoa “estimar suas perspectivas de qualquer empreendimento arriscado à luz de [suas] circunstâncias financeiras específicas”. Em outras palavras, dada a chance de um resultado específico, quanto você está disposto a apostar? No século XIX, outras disciplinas científicas se tornaram alimento para os pensadores do risco. Carl Friedrich Gauss aplicou sua pesquisa geodésica e astronômica sobre a curva em forma de sino de distribuição normal. O insaciavelmente curioso Francis Galton criou o conceito de regressão à média enquanto estudava gerações de ervilhas-de-cheiro. (Posteriormente, ele aplicou o princípio às pessoas, observando que poucos filhos — e menos netos — de homens eminentes eram eles próprios eminentes.) Mas foi só depois da Primeira Guerra Mundial que o risco ganhou destaque na análise econômica. Em 1921, Frank Knight distinguiu entre risco, quando a probabilidade de um resultado é possível de calcular (ou é conhecível), e incerteza, quando a probabilidade de um resultado não é possível de determinar (ou é desconhecida) — um argumento que tornou o seguro atraente e o empreendedorismo, nas palavras de Knight, “trágico”. Cerca de duas décadas depois, John von Neumann e Oskar Morgenstern expuseram os fundamentos da teoria dos jogos, que lida com situações em que as decisões das pessoas são influenciadas pelas decisões desconhecidas de “variáveis vivas” (também conhecidas como outras pessoas). Hoje, é claro, as corporações tentam saber o máximo possível humana e tecnologicamente, implantando técnicas modernas como derivativos, planejamento de cenários, previsão de negócios e opções reais. Mas em uma época em que o caos muitas vezes triunfa sobre o controle, até mesmo séculos de descobertas matemáticas não podem fazer muito. A vida “é uma armadilha para os lógicos”, escreveu o romancista G.K. Chesterton. “Sua selvageria está à espreita.” O encontro de mentes No século V aC, Atenas se tornou a primeira democracia (embora limitada). No século XVII, os quacres desenvolveram um processo de tomada de decisão que continua sendo um modelo de eficiência, abertura e respeito. A partir de 1945, as Nações Unidas buscaram uma paz duradoura por meio das ações de povos livres trabalhando juntos. Há nobreza na noção de que as pessoas unem sua sabedoria e amordaçam seus egos para tomar decisões que sejam aceitáveis e justas para todos. Durante o último século, psicólogos, sociólogos, antropólogos e até biólogos (estudando tudo, de mandris a abelhas) desvendaram avidamente os segredos da cooperação efetiva dentro dos grupos. Mais tarde, a popularidade das equipes de alto desempenho, aliada às novas tecnologias colaborativas que tornaram “virtualmente” impossível para qualquer homem ser uma ilha, fomentou o ideal coletivo. O estudo científico dos grupos começou, aproximadamente, em 1890, como parte do florescente campo da psicologia social. Em 1918, Mary Parker Follett defendeu apaixonadamente o valor do conflito na obtenção de soluções integradas em O Estado Novo: Organização de Grupos — A Solução do Governo Popular. Um avanço na compreensão da dinâmica de grupo ocorreu logo após a Segunda Guerra Mundial, desencadeado — por incrível que pareça — pela campanha de guerra do governo dos EUA para promover o consumo de carne de órgãos. Convocado para ajudar, o psicólogo Kurt Lewin descobriu que as pessoas tinham maior probabilidade de mudar seus hábitos alimentares se discutissem o assunto com outras pessoas do que se simplesmente ouvissem palestras sobre dieta. Sua influente “teoria de campo” postulou que as ações são determinadas, em parte, pelo contexto social e que até mesmo membros de grupos com perspectivas muito diferentes agirão juntos para alcançar um objetivo comum. Nas décadas seguintes, o conhecimento sobre a dinâmica de grupo e o cuidado e alimentação das equipes evoluiu rapidamente. Victor Vroom e Philip Yetton estabeleceram as circunstâncias sob as quais a tomada de decisão em grupo é apropriada. R. Meredith Belbin definiu os componentes necessários para equipes bem-sucedidas. Howard Raiffa explicou como os grupos exploram a “ajuda externa” na forma de mediadores e facilitadores. E Peter Drucker sugeriu que a decisão mais importante pode não ser tomada pela equipe em si, mas sim pela gerência sobre o tipo de equipe a ser usada. Enquanto isso, pesquisas e eventos colaboraram para expor o lado sombrio da tomada de decisão coletiva. Decisões de grupo ruins — do tipo tomadas por conselhos, grupos de desenvolvimento de produtos e equipes de gerenciamento — são frequentemente atribuídas à falha em misturar as coisas e questionar suposições. O consenso é bom, a menos que seja alcançado com muita facilidade, caso em que se torna suspeito. Irving Janis cunhou o termo “pensamento de grupo” em 1972 para descrever “um modo de pensar em que as pessoas se envolvem quando estão profundamente envolvidas em um grupo coeso, quando a busca por unanimidade dos membros supera sua motivação de avaliar realisticamente cursos de ação alternativos”. Em suas memórias, Mil dias, Arthur Schlesinger, ex-assessor de Kennedy, se censurou por não se opor durante o planejamento da invasão da Baía dos Porcos: “Só posso explicar minha falha em fazer mais do que levantar algumas questões tímidas relatando que o impulso de alguém de denunciar esse absurdo foi simplesmente desfeito pelas circunstâncias da discussão”. O consenso é bom, a menos que seja alcançado com muita facilidade, caso em que se torna suspeito. Parece que as decisões tomadas por meio da dinâmica de grupo exigem, acima de tudo, um grupo dinâmico. Como Clarence Darrow disse claramente: “Pensar é divergir”. Máquinas pensantes Profissionais da computação elogiam o Xerox PARC da década de 1970 como um paraíso tecnológico onde surgiram algumas das ferramentas indispensáveis da atualidade. Mas vitalidade e progresso comparáveis eram evidentes duas décadas antes no Carnegie Institute of Technology, em Pittsburgh. Lá, um grupo de pesquisadores ilustres estabeleceu a base conceitual — e, em alguns casos, a programação — para a tomada de decisões apoiada por computador. Os futuros ganhadores do Nobel Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert e James March estavam entre os estudiosos do CIT que compartilhavam o fascínio pelo comportamento organizacional e pelo funcionamento do cérebro humano. A pedra filosofal que alquimizou suas ideias foi a computação eletrônica. Em meados da década de 1950, os transistores existiam há menos de uma década e a IBM não lançaria seu inovador mainframe 360 até 1965. Mas os cientistas já estavam imaginando como as novas ferramentas poderiam melhorar a tomada de decisão humana. As colaborações desses e de outros cientistas da Carnegie, juntamente com pesquisas de Marvin Minsky no Instituto de Tecnologia de Massachusetts e John McCarthy, de Stanford, produziram os primeiros modelos computacionais da cognição humana — o embrião da inteligência artificial. A IA foi criada para ajudar os pesquisadores a entender como o cérebro toma decisões e para aumentar o processo de tomada de decisão para pessoas reais em organizações reais. Os sistemas de apoio à decisão, que começaram a aparecer em grandes empresas no final da década de 1960, atendiam a esse último objetivo, visando especificamente as necessidades práticas dos gerentes. Em um experimento muito antigo com a tecnologia, os gerentes usaram computadores para coordenar o planejamento da produção de equipamentos de lavanderia, relata Daniel Power, editor do site DSSResources.com. Nas décadas seguintes, gerentes de vários setores aplicaram a tecnologia às decisões sobre investimentos, preços, publicidade e logística, entre outras funções. Mas, embora a tecnologia estivesse melhorando as decisões operacionais, ainda era basicamente um cavalo de carga para transportar, em vez de um garanhão para cavalgar para a batalha. Então, em 1979, John Rockart publicou o artigo da HBR “Chief Executives Define Their Own Data Needs”, propondo que os sistemas usados pelos líderes corporativos deveriam fornecer dados sobre os principais trabalhos que a empresa deve realizar bem para ter sucesso. Esse artigo ajudou a lançar os “sistemas de informação executiva”, um tipo de tecnologia especificamente voltada para melhorar a tomada de decisões estratégicas no topo. No final da década de 1980, um consultor do Grupo Gartner cunhou o termo “inteligência de negócios” para descrever sistemas que ajudam os tomadores de decisão em toda a organização a entender o estado do mundo de sua empresa. Ao mesmo tempo, uma crescente preocupação com o risco levou mais empresas a adotar ferramentas de simulação complexas para avaliar vulnerabilidades e oportunidades. Na década de 1990, a tomada de decisões auxiliada pela tecnologia encontrou um novo cliente: os próprios clientes. A Internet, que as empresas esperavam que lhes desse mais poder de venda, deu aos consumidores mais poder de escolher de quem comprar. Em fevereiro de 2005, o serviço de busca de compras BizRate relata que 59% dos compradores on-line visitaram sites agregadores para comparar preços e recursos de vários fornecedores antes de fazer uma compra, e 87% usaram a Web para avaliar os méritos de varejistas on-line, comerciantes de catálogos e varejistas tradicionais. Na década de 1990, a tomada de decisões auxiliada pela tecnologia encontrou um novo cliente: os próprios clientes. Ao contrário dos executivos que tomam decisões estratégicas, os consumidores não precisam considerar o que Herbert Simon chamou de “zilhões de cálculos” em suas escolhas. Ainda assim, sua nova capacidade de tomar as melhores decisões de compra possíveis pode representar o impacto mais significativo da tecnologia até o momento no sucesso ou fracasso corporativo. O romance do intestino “Intestino”, de acordo com a primeira definição na última edição da Merriam-Webster, significa “intestinos”. Mas quando Jack Welch descreve seu estilo de liderança “direto do instinto”, ele não está falando sobre o canal alimentar. Em vez disso, Welch trata a palavra como uma fusão de duas gírias: “instinto” (que significa resposta emocional) e “coragem” (que significa coragem, coragem). Essa mudança semântica — do estômago humano para o coração do leão — ajuda a explicar o fascínio atual pela tomada de decisões instintivas. Da nossa admiração por empreendedores e bombeiros, à popularidade dos livros de Malcolm Gladwell e Gary Klein, aos resultados das duas últimas eleições presidenciais dos EUA, o instinto parece ascendente. Os pragmáticos agem com base em evidências. Heróis agem com coragem. Como escreve Alden Hayashi em “When to Trust Your Gut” (HBR, fevereiro de 2001): “A intuição é um dos fatores X que separam os homens dos meninos”. Não admiramos tanto os instintivos tomadores de decisão pela qualidade de suas decisões, mas por sua coragem em tomá-las. Decisões instintivas atestam a confiança do tomador de decisão, uma característica inestimável em um líder. As decisões instintivas são tomadas em momentos de crise, quando não há tempo para avaliar argumentos e calcular a probabilidade de cada resultado. Eles são feitos em situações em que não há precedentes e, consequentemente, poucas evidências. Às vezes, eles são feitos desafiando as evidências, como quando Howard Schultz contrariou a sabedoria convencional sobre a sede dos americanos por uma xícara de café de $3 e Robert Lutz deixou suas emoções guiarem o investimento de 80 milhões de dólares da Chrysler em um muscle car de $50.000. O financista George Soros afirma que dores nas costas o alertaram sobre descontinuidades no mercado de ações que lhe renderam fortuna. Essas decisões são coisas de lendas dos negócios. Os tomadores de decisão têm boas razões para preferir o instinto. Em uma pesquisa com executivos que Jagdish Parikh conduziu quando era estudante na Harvard Business School, os entrevistados disseram que usaram suas habilidades intuitivas tanto quanto usaram suas habilidades analíticas, mas atribuíram 80% de seus sucessos ao instinto. Henry Mintzberg explica que o pensamento estratégico exige criatividade e síntese e, portanto, é mais adequado à intuição do que à análise. E um instinto é um atributo pessoal e intransferível, que aumenta o valor de um bom. Os leitores podem analisar cada palavra que Welch, Lutz e Rudolph Giuliani escrevem. Mas eles não conseguem replicar as experiências, os padrões de pensamento e os traços de personalidade que informam as escolhas distintas desses líderes. Um instinto é um atributo pessoal e intransferível, que aumenta o valor de um bom. Embora poucos rejeitem totalmente o poder do instinto, há muitas ressalvas. Economistas comportamentais como Daniel Kahneman, Robert Shiller e Richard Thaler descreveram os mil erros naturais dos quais nosso cérebro é herdeiro. E os exemplos de negócios são pelo menos tão persuasivos quanto os estudos comportamentais. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) e Soros (títulos russos) estão entre os muitos bons empresários que fizeram suposições erradas, como ressalta Eric Bonabeau em seu artigo “Don't Trust Your Gut” (HBR, maio de 2003). É claro que a dicotomia intestino/cérebro é amplamente falsa. Poucos tomadores de decisão ignoram boas informações quando conseguem obtê-las. E a maioria aceita que haverá momentos em que não conseguirá entender e, portanto, terá que confiar no instinto. Felizmente, o intelecto informa tanto a intuição quanto a análise, e pesquisas mostram que os instintos das pessoas geralmente são muito bons. A coragem pode até ser treinável, sugerem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman, entre outros. Em A Quinta Disciplina, Peter Senge resume elegantemente a abordagem holística: “Pessoas com altos níveis de domínio pessoal (...) não podem se dar ao luxo de escolher entre razão e intuição, ou cabeça e coração, assim como não escolheriam andar sobre uma perna ou ver com um olho.” Afinal, um piscar de olhos é mais fácil quando você usa os dois olhos. E o mesmo acontece com um olhar longo e penetrante.

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