8 perguntas a serem feitas sobre sua estratégia de globalização neste momento

Empresas de todo o mundo estão enfrentando uma nova era de globalização. A combinação de rivalidades geopolíticas, vulnerabilidades abrangentes da cadeia de suprimentos expostas pela pandemia da Covid-19 e a ascensão de políticas centradas no nacionalismo prenunciam um ambiente comercial global muito mais desafiador. Além disso, a recente eleição de Donald Trump como presidente dos Estados Unidos aponta para uma abordagem mais transacional das relações exteriores e do comércio. Tudo isso significa que os gerentes precisam repensar suas estratégias de globalização, começando com um profundo entendimento de suas vulnerabilidades, seguido de uma reformulação de muitas ideias que foram tomadas como certas por muito tempo. Aqui estão oito perguntas que eles devem se esforçar para responder. 1. Quais são as fontes de nossas entradas - e não apenas os itens óbvios? Embora muitas vulnerabilidades sejam óbvias, são as surpresas que tendem a ser as mais difíceis de enfrentar em um curto prazo. Para muitas empresas que dependem de fornecedores estrangeiros, essas surpresas provavelmente estarão enterradas em níveis mais distantes das cadeias de suprimentos desses fornecedores. Durante a pandemia, a escassez crítica de produtos farmacêuticos genéricos expôs mais do que a dependência dos EUA em relação aos fabricantes indianos de genéricos; também revelou que muitos deles dependiam de fornecedores chineses de ingredientes farmacêuticos ativos, alguns dos quais estavam sediados em Wuhan, na China, o epicentro do surto. Os fabricantes de automóveis foram surpreendidos com a falta de chips semicondutores por não entenderem que seus fornecedores distantes usavam a capacidade de produção asiática que apoiava vários setores. Como resultado, a alta demanda dos consumidores por eletrônicos de consumo e computadores e o aumento na quantidade de capacidade de fabricação de chips dedicada à produção de chips para esses setores fizeram com que os prazos de entrega dos chips para as montadoras subissem repentinamente para um ano. Os vários níveis das cadeias de suprimentos tornam muitas vulnerabilidades difíceis de detectar. Se considerarmos as centenas de partes que podem estar envolvidas no total, o mapeamento de toda uma cadeia de suprimentos para expor vulnerabilidades pode ser muito desafiador e caro, especialmente porque a maioria dos fornecedores prefere que não se saiba quem são seus fornecedores. Um projeto de pesquisa recente que realizei destacou uma dessas surpresas. Muitos fabricantes nacionais dos EUA de cereais matinais, pães enriquecidos, farinhas, massas, arroz e outros produtos de grãos enriquecem seus produtos com ácido fólico, uma forma de folato também conhecida como vitamina B9. Eles provavelmente compram o ácido fólico de empresas de ingredientes alimentícios, muitas vezes em uma formulação que inclui outros ingredientes. Mas nosso estudo não publicado descobriu que 58% de todas as importações de ácido fólico (por número de remessas) e 78% das importações gerais de vitaminas para os Estados Unidos vieram da China. Isso provavelmente é uma surpresa para alguns fabricantes e consumidores. A chave para entender as vulnerabilidades é fazer perguntas sobre a origem dos principais ingredientes. Isso significa ir além dos itens críticos óbvios, como chips semicondutores e minerais críticos, e também examinar itens como produtos químicos orgânicos e materiais especializados - e qualquer coisa cuja produção esteja concentrada em um ou dois países. É um trabalho árduo, mas poucas empresas estão fazendo isso. 2. Como podemos regionalizar nossa estratégia? Isso significa produzir dentro de um bloco comercial para os mercados dentro desse bloco. Produzir na América do Norte para a América do Norte, na China para a China, na Europa para a Europa, e assim por diante. Se as barreiras comerciais e as tarifas aumentarem, essa será uma boa medida defensiva e também proporcionará algum isolamento da volatilidade da moeda. Algumas empresas já fazem isso. Por exemplo, a empresa de dispositivos médicos BD fabrica nos Estados Unidos para o mercado americano e na China para o mercado chinês. Empresas como a Danfoss e a Grundfos, que são de países pequenos como a Dinamarca, também fazem isso há muito tempo. A Airbus regionalizou sua montagem de jatos de fuselagem estreita e tem linhas de montagem final não apenas na França e na Alemanha, mas também na China e nos Estados Unidos. Essa estratégia a ajudou imensamente em ambos os mercados. Ainda pode ser possível obter componentes-chave em uma região, desde que haja alguma diversidade de fornecedores ou uma estratégia de estocagem em vigor. A Novo Nordisk fabrica uma porcentagem significativa do suprimento mundial de insulina em Kalundborg, na Dinamarca, mas mantém muitos anos de suprimento à disposição como estoque de segurança. A TI vem regionalizando sua capacidade de enchimento e acabamento, que é usada para embalar as doses finais. A parte imprevisível é a definição dos blocos, que podem se tornar mais voláteis no futuro. A entrada de empresas chinesas no México pode ter um impacto adverso sobre a relação comercial desse país com os Estados Unidos. Isso prenuncia possíveis tensões comerciais futuras. A Hungria e outros países do Leste Europeu que atraíram investimentos chineses devido ao seu acesso aos mercados da União Europeia podem enfrentar problemas semelhantes. Esse é especialmente o caso dos veículos elétricos, mas pode se espalhar para as autopeças de forma mais ampla. 3. Como podemos reduzir a escala necessária para uma produção eficiente? Haverá benefícios significativos para investimentos que reduzam a quantidade mínima de capacidade de fabricação necessária para atender com eficiência a mercados individuais ou regionais. Isso permitiria que uma empresa descentralizasse a produção - em outras palavras, distribuísse a produção de forma mais ampla em regiões de todo o mundo. Esse é um argumento para que as empresas invistam em inovações de processo, como a fabricação de produtos químicos de fluxo contínuo, que possibilitam não apenas a redução do tamanho e dos custos de start-up dos locais de produção, mas também o aproveitamento de novas tecnologias de aprendizado de máquina que podem melhorar o rendimento e reduzir o desperdício. Parece que é isso que a Rapidus, start-up japonesa de semicondutores apoiada pela Toyota, NTT, SoftBank, Sony, NEC, Denso, Kioxia Holdings, MUFG Bank e pelo governo japonês, está tentando fazer ao dar um salto para chips de geração avançada. É uma estratégia arriscada, mas que pode compensar muito se funcionar. 4. Para onde podemos transferir nossa produção de produtos com uso intensivo de mão de obra que sejam mais seguros? Itens cuja produção exige uma grande quantidade de mão de obra que não pode ser substituída pela automação provavelmente serão um desafio para a regionalização. Transferir a produção de um país de alto custo, como os Estados Unidos, para um país de baixo custo, como a China, foi fácil. Os custos de instalação de uma fábrica na China, a contratação de uma força de trabalho e o estabelecimento de uma rede de fornecedores foram pagos pela economia imediatamente obtida na forma de custos de produção drasticamente menores; os períodos de retorno do investimento podem ser de um ano ou menos. Embora, superficialmente, voltar-se para o México possa parecer a maneira lógica de atender ao mercado dos EUA, os riscos estão aumentando. No último ano, as transportadoras de carga marítima e aérea aumentaram significativamente seus serviços diretos da China para o México. O déficit comercial dos EUA com o México também tem aumentado constantemente. Se o México for visto simplesmente como um canal alternativo para a entrada de produtos chineses nos Estados Unidos, isso sem dúvida inflamará as tensões comerciais e poderá levar a mais tarifas ou barreiras. As opções de locais com custos de mão de obra mais baixos que poderiam atender ao mercado europeu são mais variadas. Elas incluem a Europa Oriental, o norte da África e a Turquia. A África Subsaariana e o Sul da Ásia também podem funcionar, embora as empresas tenham que reconhecer os riscos de embarcar pelo Mar Vermelho e pelo Canal de Suez e se a situação atual prenuncia problemas futuros. O desenvolvimento do sourcing em outros países, especialmente no Sul Global, pode trazer vantagens geopolíticas ao longo do tempo. Além dos países das Américas Central e do Sul, isso incluiria a Índia, Bangladesh e Indonésia, bem como países do Sudeste Asiático e da África. Esses países apresentam graus variados de riscos políticos, como aprendemos nas últimas três décadas com a China. O investimento estrangeiro direto e o comércio são maneiras de os países do Sul Global elevarem seus padrões de vida para milhões de pessoas, o que poderia reduzir a emigração desses países e permitir que os países desenvolvidos consolidem seus laços com eles. Mas para que tudo isso aconteça, os países do Sul Global teriam de ter governos relativamente honestos com amplo apoio público. 5. As tarifas nos permitiriam trazer a produção de países de baixo custo de volta para os Estados Unidos? Os pronunciamentos de que "traremos a produção de volta para os Estados Unidos" um dia enfrentarão a realidade de que nenhuma quantidade de tarifas pode proteger uma posição de custo fundamentalmente não competitiva ao longo do tempo. O poder dos mercados livres de Adam Smith e o modelo de vantagem comparativa de David Ricardo não foram revogados. A menos que os consumidores estejam dispostos a pagar mais - e não há nenhuma indicação dessa disposição - acabaremos tendo que enfrentar as contradições atualmente expressas em tantos argumentos políticos. No final, a produção em regiões de alto custo deve se concentrar em produtos para os quais o conteúdo de mão de obra é uma porcentagem menor da lista geral de materiais. Isso significa produtos altamente diferenciados em que o design ou a engenharia são fundamentais, como motores de aeronaves ou processos avançados de biofabricação, em que o conhecimento e as capacidades são essenciais, ou em processos que se beneficiam da automação extensiva ou da alta produtividade da mão de obra. 6. Qual é a nossa principal estratégia de diferenciação? Em face da fragmentação dos mercados globalizados, valerá a pena rever sua estratégia de diferenciação principal e como ela funcionará em diferentes regiões. Existe algum componente ou tecnologia essencial e, em caso afirmativo, onde o senhor vai produzi-lo? Se a TI for baseada em chips semicondutores ou em uma tecnologia crítica, o senhor enfrentará controles de exportação para enviar componentes ou subsistemas além das fronteiras? Uma das coisas que muitas empresas ocidentais aprenderam é que a parceria com empresas chinesas locais em joint ventures, conforme exigido pelo governo chinês, plantou as sementes da concorrência futura. Muitas vezes, a concorrência se deu em áreas que não eram essenciais para as empresas ocidentais. Quando a Motorola era uma das maiores vendedoras de feature phones na China, ela ajudou a BYD a melhorar sua produção de baterias para que pudesse ter uma fonte local que aumentasse seu conteúdo doméstico para obter benefícios fiscais e de importação. A entrada da Volkswagen na China a motivou a estabelecer redes de fornecedores, o que acabou servindo bem a seus concorrentes chineses. E a contratação de empresas como a Foxconn e a Quanta Computer pela Apple acabou ajudando seus fornecedores a melhorar suas habilidades de fabricação de hardware. Esses exemplos trazem duas lições. Primeiro, esse tipo de difusão de conhecimento é inevitável porque é transmitido pelas mãos e mentes dos trabalhadores. É possível retardar esse processo tentando proteger a TI por meio de patentes e aplicação da lei, mas, no final, os investimentos contínuos em inovação são uma das maneiras mais importantes de se manter à frente. Os fornecedores de componentes aeroespaciais na China entendem isso muito bem. Eles sabem que serão copiados, mas investem pesadamente para se manterem à frente. Outra coisa que podemos aprender (com a Apple, em particular) é o poder de diferenciação do software e um forte ecossistema de software. Embora muitos concorrentes chineses possam agora produzir um excelente hardware de smartphone, a Apple conseguiu se manter até mesmo no mercado doméstico da China devido ao seu software bem executado e ao ecossistema de aplicativos. Essa é uma poderosa barreira à imitação, embora a Apple tenha tido que ajustar suas ofertas para atender às exigências do mercado chinês - por exemplo, não oferecendo alguns aplicativos e armazenando os dados dos consumidores no país. Também vale a pena repensar as implicações de longo prazo da terceirização no exterior do trabalho técnico e de engenharia. Há muito tempo as empresas americanas estão conscientes do impacto da terceirização no exterior sobre a fabricação. Mas elas ainda não começaram a pensar sobre o impacto da terceirização do projeto de engenharia. Um exemplo disso é a terceirização no exterior do projeto de chips semicondutores para a Ásia e a Índia nas últimas duas décadas por empresas americanas sem fábricas, como a Qualcomm e outras. Enquanto a Índia tenta aumentar sua própria capacidade de produção de semicondutores domésticos, as empresas americanas sem fabricação própria devem considerar quais investimentos devem fazer em suas capacidades domésticas para permanecer na vanguarda. As empresas indianas terão cada vez mais capacidade de projetar chips sofisticados usando ferramentas de design americanas e, como a contratação de engenheiros indianos é muito mais barata, haverá uma tentação por parte de empresas como Qualcomm, Broadcom, AMD e Nvidia de terceirizar cada vez mais o trabalho de design para elas, o que poderia esvaziar as capacidades domésticas americanas. Isso pode ser muito importante na próxima década; seguiria o mesmo caminho tomado nas décadas de 1990 e 2000 para terceirização e fabricação de chips no exterior, o que os Estados Unidos só agora estão tentando corrigir com os investimentos da Lei CHIPS. 7. O transporte e a logística devem ser considerados no projeto das cadeias de suprimentos? Tudo o que discuti até agora aponta para um repensar da negociabilidade, que é o grau em que um bem ou serviço pode ser produzido em um local distante de onde é consumido. Nos últimos 30 anos, o mundo vivenciou uma expansão sem precedentes no setor comercial, mas isso se baseou em barreiras tarifárias e não tarifárias cada vez mais baixas e na evolução contínua de navios porta-contêineres maiores e do transporte marítimo transoceânico de baixo custo. É provável que os custos de transporte marítimo permaneçam elevados ou aumentem à medida que as empresas de transporte enfrentem o custo da conformidade com as restrições de emissões incorporadas nas regulamentações ambientais da Organização Marítima Internacional, ou que o setor de transporte aéreo enfrente o custo de suas metas de emissões líquidas zero para 2050. É hora de rever as suposições que poderiam ter sido feitas décadas atrás, quando a arbitragem de mão de obra era a força motriz da globalização. O transporte e a logística não podem mais ser considerados garantidos. O transporte confiável e de baixo custo tem sido considerado no projeto de cadeias de suprimentos distantes, mas crises repetidas - a mais recente delas é a Guerra de Gaza, que reduziu drasticamente o tráfego pelo Canal de Suez - mostram que os elos logísticos são partes essenciais de qualquer análise de cadeia de suprimentos. Gargalos como esse ou conflitos trabalhistas nos portos dos EUA, que consistentemente ocupam as posições mais baixas em termos de produtividade, aumentam o custo, e esses fatores devem mudar algumas das suposições estáticas sobre a possibilidade de comercialização de bens físicos. 8. Devemos desistir do mercado chinês? Esse quadro reconhecidamente sombrio sobre o futuro do comércio e a fragmentação da globalização pode sugerir a alguns líderes de empresas ocidentais que suas empresas devem se retirar da China - algo que algumas montadoras estão contemplando. Mas, como a segunda maior economia do mundo, é importante manter uma presença lá - tanto por sua importância como mercado quanto como fonte de produtos e ideias inovadoras. Os esforços agressivos das empresas chinesas para se mudarem para o exterior significam que elas participarão dos mercados dos EUA, da Europa e do Sul Global independentemente das barreiras, o que torna ainda mais importante a coleta de inteligência de mercado sobre elas. . . . Chegou a hora de os líderes das empresas ocidentais reverem muitas de suas suposições de longa data sobre comércio e globalização e prepararem suas empresas para serem mais flexíveis à medida que os acontecimentos se desenrolam. A volatilidade dos padrões de comércio nos últimos cinco anos - e as surpresas que a alimentaram - tornaram essa necessidade facilmente aparente. Os líderes empresariais não devem descartá-la como uma aberração; eles devem tratá-la como o novo normal.

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Resumo.

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