8 preguntas que debe hacerse sobre su estrategia de globalización ahora mismo

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a una nueva era de globalización. La combinación de rivalidades geopolíticas, las amplias vulnerabilidades de la cadena de suministro expuestas por la pandemia del Covid-19 y el auge de la política centrada en los nacionalismos presagian un entorno comercial mundial mucho más desafiante. Además, la reciente elección de Donald Trump como presidente de EE.UU. apunta hacia un enfoque más transaccional de las relaciones exteriores y el comercio. Todo esto significa que los directivos deben replantearse sus estrategias de globalización, empezando por una comprensión profunda de sus vulnerabilidades, seguida de un replanteamiento de muchas ideas que se han dado por sentadas durante demasiado tiempo. He aquí ocho preguntas que deberían esforzarse por responder. 1. ¿Cuáles son las fuentes de nuestras entradas, y no sólo las obvias? Aunque muchas vulnerabilidades serán obvias, son las sorpresas las que suelen ser más difíciles de afrontar con poca antelación. Para muchas empresas que dependen de proveedores extranjeros, estas sorpresas probablemente estarán enterradas en niveles más distantes de las cadenas de suministro de esos proveedores. Durante la pandemia, la escasez crítica de productos farmacéuticos genéricos puso al descubierto algo más que la dependencia de EE.UU. de los fabricantes indios de genéricos; también reveló que muchos de ellos dependían de proveedores chinos de ingredientes farmacéuticos activos, algunos de los cuales tenían su sede en Wuhan, China, el epicentro del brote. Los fabricantes de automóviles se vieron desabastecidos de chips semiconductores cuando no comprendieron que sus lejanos proveedores utilizaban la capacidad de producción asiática que servía de apoyo a múltiples sectores. Como resultado, la elevada demanda de electrónica de consumo y ordenadores por parte de los consumidores y el aumento de la capacidad de fabricación de chips dedicada a fabricar chips para esas industrias supuso que los plazos de entrega de los fabricantes de automóviles para obtener sus chips se dispararan de repente hasta un año. Los numerosos niveles de las cadenas de suministro hacen que muchas vulnerabilidades sean difíciles de detectar. Si tenemos en cuenta los cientos de partes que pueden estar implicadas en total, trazar el mapa de toda una cadena de suministro para exponer las vulnerabilidades puede ser muy difícil, además de caro, sobre todo porque la mayoría de los proveedores preferirían que no supiera quiénes son sus proveedores. Un reciente proyecto de investigación que llevé a cabo puso de relieve una de estas sorpresas. Muchos fabricantes nacionales estadounidenses de cereales para el desayuno, panes enriquecidos, harinas, pastas, arroz y otros productos de grano enriquecen sus productos con ácido fólico, una forma de folato también conocida como vitamina B9. Probablemente compraban su ácido fólico a empresas de ingredientes alimentarios, a menudo en una formulación que incluye otros ingredientes. Pero nuestro estudio inédito descubrió que el 58% de todas las importaciones de ácido fólico (por número de envíos) y el 78% de las importaciones totales de vitaminas en Estados Unidos procedían de China. Esto probablemente sea una sorpresa para algunos fabricantes y consumidores. La clave para comprender las vulnerabilidades es hacer preguntas sobre el origen de los ingredientes principales. Esto significa ir más allá de los artículos críticos obvios, como los chips semiconductores y los minerales críticos, y examinar también cosas como los productos químicos orgánicos y los materiales especializados, y cualquier cosa cuya producción se concentre en uno o dos países. Es un trabajo duro, pero no hay suficientes empresas que lo hagan. 2. ¿Cómo podemos regionalizar nuestra estrategia? Esto significa producir dentro de un bloque comercial para los mercados de ese bloque. Producir en Norteamérica para Norteamérica, en China para China, en Europa para Europa, y así sucesivamente. Si suben las barreras comerciales y los aranceles, esto resultará ser una buena medida defensiva, y también proporcionará cierto aislamiento frente a la volatilidad de las divisas. Algunas empresas ya hacen esto. Por ejemplo, la empresa de dispositivos médicos BD fabrica en Estados Unidos para el mercado estadounidense y en China para el mercado chino. Empresas como Danfoss y Grundfos, de países pequeños como Dinamarca, también lo hacen desde hace tiempo. Airbus ha regionalizado su montaje de aviones de fuselaje estrecho y tiene líneas de montaje final no sólo en Francia y Alemania, sino también en China y Estados Unidos. Esta estrategia le ha ayudado enormemente en ambos mercados. Podría seguir siendo posible abastecerse de componentes clave en una región siempre que exista cierta diversidad de proveedores o una estrategia de almacenamiento. Novo Nordisk fabrica un porcentaje significativo del suministro mundial de insulina en Kalundborg, Dinamarca, pero mantiene a mano muchos años de suministro como reserva de seguridad. Ha estado regionalizando su capacidad de llenado y acabado, que se utiliza para envasar las dosis finales. Lo imprevisible es definir los bloques, que pueden volverse más volátiles en el futuro. Los movimientos de las empresas chinas hacia México podrían tener un impacto adverso en la relación comercial de ese país con Estados Unidos. Esto presagia posibles tensiones comerciales en el futuro. Hungría y otros países de Europa del Este que han atraído la inversión china por su acceso a los mercados de la Unión Europea podrían enfrentarse a problemas similares. Este es especialmente el caso de los vehículos eléctricos, pero podría extenderse a las piezas de automóviles de forma más general. 3. ¿Cómo podemos reducir la escala necesaria para una producción eficiente? Las inversiones que reduzcan la cantidad mínima de capacidad de fabricación necesaria para servir con eficacia a los mercados individuales o regionales reportarán importantes beneficios. Esto permitiría a una empresa descentralizar la producción, es decir, distribuirla más ampliamente en regiones de todo el mundo. Este es un argumento a favor de que las empresas inviertan en innovaciones de procesos, como la fabricación química de flujo continuo, que permiten no sólo reducir el tamaño y los costes de start-up de los centros de producción, sino también aprovechar las nuevas tecnologías de aprendizaje automático que pueden mejorar los rendimientos y reducir los residuos. Esto parece ser lo que Rapidus, la start-up japonesa de semiconductores respaldada por Toyota, NTT, SoftBank, Sony, NEC, Denso, Kioxia Holdings, MUFG Bank y el gobierno japonés está intentando hacer para dar el salto a los chips de generación avanzada. Es una estrategia arriesgada, pero podría tener un enorme payoff si funciona. 4. ¿Dónde podemos trasladar nuestra producción de productos que requieren mucha mano de obra para que sea más segura? Los artículos cuya producción requiere una gran cantidad de mano de obra que no puede ser sustituida por la automatización son probablemente un reto para regionalizar. Trasladar la producción de un país de alto coste como Estados Unidos a otro de bajo coste como China es fácil. Los costes de establecer una fábrica en China, contratar mano de obra y establecer una red de proveedores se pagaron con los ahorros obtenidos inmediatamente en forma de costes de producción drásticamente más bajos; los periodos de amortización podían ser de un año o menos. Aunque a primera vista recurrir a México puede parecer la forma lógica de servir al mercado estadounidense, los riesgos van en aumento. En el último año, los transportistas de carga marítima y aérea han aumentado significativamente sus servicios directos de China a México. El déficit comercial de EE.UU. con México también ha crecido constantemente. Si México se percibe simplemente como un canal alternativo para la entrada de productos chinos en Estados Unidos, sin duda se avivarán las tensiones comerciales y podría dar lugar a más aranceles o barreras. Las opciones de lugares con menores costes laborales que podrían servir al mercado europeo son más variadas. Incluyen Europa del Este, África del Norte y Turquía. El África subsahariana y el sur de Asia también podrían funcionar, aunque las empresas tendrían que reconocer los riesgos del transporte marítimo a través del Mar Rojo y el Canal de Suez y si la situación actual presagia problemas continuos. Desarrollar el aprovisionamiento en otros países, especialmente del Sur Global, puede tener ventajas geopolíticas con el tiempo. Además de los países de América Central y del Sur, esto incluiría India, Bangladesh e Indonesia, así como países del sudeste asiático y África. Éstos conllevan diversos grados de riesgos políticos, como hemos aprendido en las últimas tres décadas de China. La inversión extranjera directa y el comercio son vías que permiten a los países del Sur Global elevar el nivel de vida de millones de sus habitantes, lo que podría reducir la emigración de esos países y permitir a los países desarrollados estrechar lazos con ellos. Pero para que todo esto ocurra, los países del Sur Global tendrían que tener gobiernos relativamente honestos con un amplio apoyo público. 5. ¿Nos permitirían los aranceles traer de vuelta a Estados Unidos la producción de los países de bajo coste? Los pronunciamientos de que "traeremos la fabricación de vuelta a Estados Unidos" se enfrentarán un día a la realidad de que ninguna cantidad de aranceles puede proteger con el tiempo una posición de costes fundamentalmente no competitiva. El poder de los mercados libres de Adam Smith y el modelo de ventaja comparativa de David Ricardo no han sido derogados. A menos que los consumidores estén dispuestos a pagar más -y no hay indicios de tal disposición-, al final tendremos que enfrentarnos a las contradicciones que se manifiestan actualmente en tantos argumentos políticos. Al final, la producción en las regiones de costes elevados debe centrarse en productos cuyo contenido de mano de obra represente un porcentaje menor de la lista global de materiales. Esto significa productos altamente diferenciados en los que el diseño o la ingeniería son centrales, como los motores de aviación o los procesos avanzados de biomanufactura, en los que el conocimiento y las capacidades son clave, o en procesos que se benefician de una amplia automatización o de una alta productividad laboral. 6. ¿Cuál es nuestra principal estrategia de diferenciación? Ante la fragmentación de los mercados globalizados, valdrá la pena revisar su estrategia central de diferenciación y cómo se desarrollará en las distintas regiones. ¿Existe algún componente o tecnología críticos y, en caso afirmativo, dónde va a producirlos? Si se basa en chips semiconductores o en una tecnología crítica, ¿se enfrentará a controles de exportación al enviar componentes o subsistemas a través de las fronteras? Una de las cosas que muchas empresas occidentales han aprendido es que asociarse con empresas chinas locales en empresas conjuntas, tal y como exigía el gobierno chino, sembró las semillas de una futura competencia. A menudo se trataba de competencia en áreas que no eran fundamentales para las empresas occidentales. Cuando Motorola era uno de los mayores vendedores de teléfonos en China, ayudó a BYD a mejorar su producción de baterías para que pudiera contar con una fuente local que aumentara su contenido nacional y así obtener beneficios fiscales y de importación. La entrada de Volkswagen en China motivó la creación de redes de proveedores, que a la postre sirvieron a sus competidores chinos. Y la contratación por parte de Apple de empresas como Foxconn y Quanta Computer acabó ayudando a sus proveedores a mejorar sus capacidades de fabricación de hardware. Estos ejemplos encierran dos lecciones. En primer lugar, este tipo de difusión del conocimiento es inevitable porque se transmite a través de las manos y las mentes de los trabajadores. Se puede ralentizar intentando proteger la propiedad intelectual mediante patentes y la aplicación de la ley, pero al final, las inversiones continuas en innovación son una de las formas más importantes de mantenerse en cabeza. Los proveedores de componentes aeroespaciales en China lo entienden muy bien. Saben que les copiarán, pero invierten mucho para mantenerse a la cabeza. La otra cosa que podemos aprender (de Apple, en particular) es el poder de diferenciación del software y de un ecosistema de software fuerte. Aunque muchos competidores chinos pueden producir ahora un excelente hardware para teléfonos inteligentes, Apple ha conseguido mantenerse incluso en el mercado nacional chino gracias a su software bien ejecutado y a su ecosistema de aplicaciones. Se trata de una poderosa barrera a la imitación, aunque Apple ha tenido que ajustar su oferta para satisfacer los requisitos del mercado chino, por ejemplo, no ofreciendo algunas apps y almacenando los datos de los consumidores en el país. También merece la pena replantearse las implicaciones a largo plazo de la deslocalización del trabajo técnico y de ingeniería. Las empresas estadounidenses son conscientes desde hace tiempo del impacto de la deslocalización en la fabricación. Pero no se han puesto a pensar realmente en el impacto de la deslocalización del diseño de ingeniería. Un ejemplo de ello es la deslocalización del diseño de chips semiconductores a Asia y la India durante las dos últimas décadas por parte de empresas estadounidenses sin fábricas como Qualcomm y otras. Mientras la India intenta aumentar su propia capacidad nacional de producción de semiconductores, las empresas estadounidenses sin fábricas deberían considerar qué inversiones deberían hacer en sus capacidades nacionales para mantenerse a la vanguardia. Las empresas indias tendrán cada vez más capacidad para diseñar chips sofisticados utilizando herramientas de diseño estadounidenses y, dado que la contratación de ingenieros indios es mucho menos costosa, empresas como Qualcomm, Broadcom, AMD y Nvidia tendrán la tentación de subcontratarles cada vez más trabajo de diseño, lo que podría vaciar las capacidades nacionales estadounidenses. Esto podría tener muchas consecuencias en la próxima década; seguiría el mismo camino emprendido en las décadas de 1990 y 2000 de externalización y tercerización en el extranjero de la fabricación de chips, que Estados Unidos sólo ahora está intentando corregir con las inversiones de la Ley CHIPS. 7. ¿Deben tener en cuenta el transporte y la logística el diseño de las cadenas de suministro? Todo lo que he comentado hasta ahora apunta hacia un replanteamiento de la comerciabilidad, que es la medida en que un bien o servicio puede producirse en un lugar distante de donde se consume. Durante los últimos 30 años, el mundo ha experimentado una expansión sin precedentes en el sector de la comerciabilidad, pero eso se basaba en unas barreras arancelarias y no arancelarias cada vez más bajas y en la continua evolución de los portacontenedores más grandes y del transporte marítimo transoceánico de bajo coste. Probablemente se haya llegado a un punto de inflexión no sólo en lo que se refiere al aumento de las barreras comerciales; también es probable que los costes del transporte marítimo se mantengan elevados o aumenten a medida que las empresas de transporte se enfrenten al coste del cumplimiento de las restricciones sobre las emisiones recogidas en la normativa medioambiental de la Organización Marítima Internacional, o que la industria del transporte aéreo haga frente al coste de sus objetivos de emisiones netas cero para 2050. Es hora de revisar los supuestos que podrían haberse hecho hace décadas, cuando el arbitraje laboral era el motor de la globalización. El transporte y la logística ya no pueden darse por sentados. El transporte fiable y de bajo coste se ha dado por supuesto en el diseño de las cadenas de suministro lejanas, pero las repetidas crisis -la última de las cuales es la guerra de Gaza, que ha reducido drásticamente el tráfico a través del Canal de Suez- señalan que los enlaces logísticos son partes esenciales de cualquier análisis de la cadena de suministro. Los cuellos de botella como éste, o las luchas laborales en los puertos estadounidenses, que sistemáticamente ocupan los últimos puestos en términos de productividad, añaden costes, y tales factores deberían cambiar algunos de los supuestos estáticos sobre la comerciabilidad de los bienes físicos. 8. ¿Debemos renunciar al mercado chino? Este panorama ciertamente sombrío sobre el futuro del comercio y la fragmentación de la globalización podría sugerir a algunos dirigentes de empresas occidentales que sus compañías deberían retirarse de China, algo que algunos fabricantes de automóviles están contemplando. Pero como segunda economía del mundo, es importante mantener una presencia allí, tanto por su importancia como mercado como por ser una fuente de productos e ideas innovadoras. Los agresivos esfuerzos de las empresas chinas por salir al exterior significan que participarán en los mercados de EE.UU., Europa y el Sur Global independientemente de las barreras, lo que hace que la recopilación de información de mercado sobre ellos sea aún más importante. . . . Ha llegado el momento de que los dirigentes de las empresas occidentales revisen muchos de sus antiguos supuestos sobre el comercio y la globalización y preparen sus negocios para ser más flexibles a medida que se desarrollen los acontecimientos. La volatilidad de los patrones comerciales en los últimos cinco años - y las sorpresas que la han alimentado - han puesto de manifiesto esa necesidad. Los líderes empresariales no deben descartarlo como una aberración; deben tratarlo como la nueva normalidad.

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