6 pasos para volver a motivar a un equipo desmotivado

¿Con qué frecuencia ha cambiado su equipo últimamente? Se incorpora un nuevo miembro. Un jugador clave sale. Las funciones cambian. La estrategia evoluciona. Surge un conflicto. El rendimiento decae. Los equipos de hoy en día están en constante cambio, moldeadostanto por la dinámica interna como por las presiones externas. Y, sin embargo, muchos líderes siguen adelante sin hacer una pausa para reajustarse después de un cambio de equipo. Los mejores líderes saben que el éxito no es estático: requiere una renovación periódica. Ya sea impulsado por la reestructuración, las tensiones en las relaciones, la desmotivación o los pivotes estratégicos, llega un momento en que un equipo necesita algo más que un retoque. Necesita un relanzamiento. Basándonos en nuestro trabajo colectivo con cientos de equipos durante la última década, le ofrecemos una hoja de ruta para volver a encarrilar su equipo. 1. Reevalúe: Diagnostique antes de actuar Los líderes a menudo se apresuran a hacer cambios sin diagnosticar primero las cuestiones subyacentes, sólo para descubrir que los problemas empeoran. Antes de lanzarse a la acción, considere estas preguntas: ¿Está el equipo alineado en cuanto a propósito, objetivos y prioridades? ¿Hay conflictos sin resolver o problemas de confianza? ¿Han disminuido la motivación, el compromiso o el bienestar? ¿Hay presiones externas que afecten al rendimiento? ¿Dispone el equipo de los recursos adecuados? ¿Existe un compromiso compartido de invertir en las relaciones? ¿Hay problemas con su estilo de liderazgo o con la justicia percibida? No todos los miembros del equipo se sentirán cómodos hablando abiertamente, especialmente en grupo o directamente con usted. Las normas culturales, la historia personal y la dinámica de poder pueden influir en la forma en que la gente expresa sus preocupaciones. Además de las conversaciones individuales, considere la posibilidad de utilizar encuestas anónimas sobre el pulso, o pida a un miembro de confianza del equipo que recopile los temas no expresados y se los comunique. Y si la seguridad psicológica del equipo lo permite, organice un diálogo estructurado en el que los miembros puedan compartir sus puntos de vista de forma respetuosa e inclusiva. El objetivo no es forzar la apertura, sino descubrir lo que realmente ocurre de una forma que funcione para su equipo. Sólo entonces podrá abordar las causas profundas y relanzar con intención. Tomemos el ejemplo de un líder con el que trabajamos en una empresa tecnológica europea. Creía que una pérdida de motivación había hecho que su equipo se volviera complaciente, disminuyendo su rendimiento. Le pedimos que profundizara un poco más en lo que realmente podía estar pasando y que quizá no se dijera. Un diagnóstico anónimo del equipo reveló un problema más profundo: Una reciente reestructuración de los informes había hecho que varios miembros se sintieran ignorados e infravalorados, lo que impulsaba su desvinculación. Una vez que salió a la luz la verdadera causa, el líder pudo tomar medidas específicas para restablecer la confianza y revitalizar al equipo. Aunque las conversaciones individuales son útiles para el diagnóstico, el restablecimiento debe producirse conjuntamente. A menudo, los líderes confían demasiado en las conversaciones privadas y bilaterales, reforzando involuntariamente las líneas divisorias. El verdadero trabajo consiste en desarrollar la capacidad del equipo para afrontar las duras verdades de forma colectiva. 2. Vuelva a conectar: Cree confianza y seguridad psicológica Si su equipo ha pasado por turbulencias, lo más probable es que la confianza se haya resentido. Por ejemplo, hace poco trabajamos con un alto dirigente de una empresa farmacéutica que desestimó un cambio en la composición del equipo diciendo que era "sólo una persona" y que se trataba "más o menos del mismo equipo". Pero la realidad era otra: Aunque sólo se sustituyó a un miembro del equipo, la nueva persona se mostró despectiva e hizo comentarios sarcásticos, lo que distorsionó fundamentalmente la dinámica de poder de todo el equipo y disminuyó la seguridad psicológica. El relanzamiento comienza con la reconstrucción de la seguridad psicológica mediante la creación de un entorno en el que las personas se sientan seguras para hablar, compartir su experiencia, cuestionar ideas e incluso entablar una "buena pelea" de vez en cuando. He aquí cómo empezar: Lidere con vulnerabilidad realizando un chequeo del equipo para comprender cómo les va a los miembros del equipo tanto personal como profesionalmente. Fomente el diálogo abierto mediante retrospectivas estructuradas del equipo. Permita que cada miembro hable de su experiencia e ideas y que sea escuchado y reconocido por los demás. Comparta sus propias lecciones aprendidas y lo que hará de forma diferente. Permita una retroalimentación constructiva a través de un proceso de equipo estructurado en el que la retroalimentación se considere una responsabilidad compartida. 3. Replantearse: ¿Cuál es nuestro trabajo? ¿Cuál es el propósito de su equipo? ¿Qué nos depara el futuro? ¿Qué está en juego? Los equipos se unen en torno a visiones claras e inspiradoras, especialmente durante los periodos de cambio. Enmarque el relanzamiento como una oportunidad para realinearse en el "qué", no sólo para reaccionar ante los problemas. Aunque los líderes suelen dar por sentado que su equipo está alineado en cuanto al propósito y la estrategia, no es necesariamente así, y es importante hacer explícito lo implícito. Trabajamos con la CFO de una empresa manufacturera alemana que había intentado un relanzamiento sin éxito. Se había saltado este paso de la re-visión porque los miembros de su equipo insistían en que la visión estaba "clara", cuando en realidad no estaban en la misma página. Para conseguir la alineación que necesita, sea transparente sobre los retos mientras se centra en el futuro: Aclare la visión global y el mapa estratégico para llegar a ella. Alinéese en unos pocos resultados clave que definan el éxito a corto y largo plazo. Reafirme el propósito y el valor del equipo para la organización y para los clientes. Establezca un tono orientado al futuro que inspire optimismo y agencia. 4. Recontratar: aclarar las formas de trabajar del equipo La desalineación suele derivarse de la confusión sobre las funciones, las prioridades y la forma en que los miembros del equipo colaborarán realmente. Durante un relanzamiento, renueve y redefina los elementos clave de lo que McKinsey denomina el "sistema operativo del equipo": "los componentes básicos de la forma en que los miembros del equipo colaboran, crean cambios y se apoyan mutuamente". Considere: Funciones y responsabilidades: Asegúrese de que todos saben lo que se espera de ellos. Esto abarca tanto las expectativas escritas como las no escritas sobre quién es específicamente responsable de qué entregables. Procesos de toma de decisiones: Aclare quién toma qué decisiones y cómo se recogen las aportaciones. Normas y expectativas del equipo: Considere qué comportamientos se esperan, cuál es la cadencia óptima para las reuniones y la colaboración, y cuándo entablará la retroalimentación. Es especialmente crítico realinear y reforzar regularmente estas expectativas cuando se trabaja a través de fronteras, límites y zonas horarias. Trabajamos con el equipo directivo de la región EMEA de una empresa de bienes de consumo de rápida rotación para realinear sus prácticas de reuniones. Sufrían una proliferación de reuniones, en las que se pasaban el día entero sentados en reuniones, lo que les dejaba poco tiempo para realizar el "trabajo real". Les retamos a que fueran lo más específicos posible, planteándose preguntas como: ¿Quién debe estar realmente en la sala y quién puede recibir las actas después? ¿Qué preparación se espera? ¿Cuáles son nuestras prácticas para las reuniones virtuales y presenciales, incluida la duración, cómo garantizar que se escuchan todas las voces y cuánto tiempo dedicar a la comprobación? Y después de la reunión propiamente dicha, ¿hay tiempo para el debriefing y el sensemaking? Tras realizar ese ejercicio, el equipo creó -y mantuvo- nuevas normas, y la calidad de las reuniones mejoró notablemente. 5. Reenergícese: aproveche los éxitos Es fácil volver a caer en viejos patrones. Para que el relanzamiento se mantenga, céntrese en las victorias rápidas que demuestren un movimiento positivo y refuercen los nuevos comportamientos. Identifique uno o dos objetivos visibles y alcanzables que puedan cumplirse en los primeros 30 a 60 días y reconozca a los miembros del equipo por haberlo hecho. Los pequeños éxitos generan confianza y refuerzan la dinámica positiva del equipo. La energía de un equipo viene determinada por sus interacciones diarias, sus éxitos y sus fracasos. El relanzamiento es un buen momento para introducir o refrescar rituales que fomenten la alineación y el compromiso. He aquí algunas ideas: Revisiones quincenales: Programe reuniones de equipo breves y centradas para alinear las prioridades. Revisiones de logros y aprendizajes: Celebre los progresos y reflexione sobre las lecciones aprendidas tras completar hitos importantes. Coaching individual: Dé prioridad a los puntos de contacto regulares entre el líder y los miembros del equipo con el propósito de mantener una conversación orientada al crecimiento y al desarrollo. Igualmente importantes son las conversaciones de coaching entre iguales, en las que los colegas se ayudan mutuamente con preguntas expansivas destinadas a reforzar las habilidades. Un equipo de la cadena de suministro con el que trabajamos se tomó tiempo para reconocer los progresos que estaban haciendo en la escucha activa. Proporcionaron comentarios alentadores a un miembro del equipo que hasta entonces había dominado las conversaciones y había practicado la retirada en las reuniones. Esto le animó a continuar el camino, impulsando al equipo hacia adelante. Estos momentos de refuerzo positivo conforman y refuerzan la cultura de equipo. 6. Reajustar: Mantener el impulso Un relanzamiento no es un acontecimiento puntual: es un proceso continuo, y los pasos no siempre son lineales. Mantenga el impulso mediante: Haciendo un seguimiento de los progresos con respecto a los nuevos objetivos y prioridades del equipo. Proporcionando microcomentarios frecuentes, breves y específicos, y haciéndose mutuamente responsables de las nuevas formas de trabajar. Reevaluando y ajustando periódicamente lo que funciona y lo que no, incluidas las funciones y responsabilidades, los procesos de toma de decisiones y las normas del equipo. La junta ejecutiva de una empresa de soluciones logísticas con la que trabajamos se encontró en una situación en la que los miembros estaban frustrados con uno de sus compañeros, lo que dio lugar a una dinámica de nosotros contra él. Pero descubrimos que la realidad era más complicada. El equipo violaba sistemáticamente una norma inicialmente acordada de respetar los turnos y compartir el tiempo de palabra en las discusiones. El rotafolio en el que figuraba este acuerdo había sido empujado a un rincón de la sala y posteriormente olvidado. El simple hecho de pedirles que revisaran esas normas puso en marcha el reinicio. Les pedimos que se evaluaran a sí mismos: "En una escala del 1 al 10, ¿hasta qué punto están cumpliendo su acuerdo inicial de turnarse y compartir el tiempo de antena?". . . . Como cualquier sistema vivo, los equipos necesitan cuidados regulares, atención y una renovación intencionada para prosperar. Relanzar un equipo no es señal de fracaso, sino de liderazgo. Al hacer una pausa para reevaluar, reajustar y realinear, los líderes pueden dar nueva energía a sus equipos, reforzar la confianza y crear la claridad y el impulso necesarios para un rendimiento sostenido en un entorno en constante cambio.

6 pasos para volver a motivar a un equipo desmotivado

Resumen.

Partner Center