5 cosas que los equipos de alto rendimiento hacen de forma diferente

Cuando se trata de crear lugares de trabajo extraordinarios y equipos de alto rendimiento, los investigadores llevan mucho tiempo apreciando que hay tres necesidades psicológicas esenciales: autonomía, competencia y relación. Décadas de investigación demuestran que cuando las personas se sienten psicológicamente satisfechas, tienden a ser más sanas, felices y productivas. De esas tres necesidades esenciales, la de relación, o el deseo de sentirse conectado a los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones. Una cosa es atraer a empleados con talento, pero ¿cómo conseguir exactamente que se caigan bien? Covid ha hecho que fomentar la relación sea aún más difícil. Aunque trabajar desde casa ha sido una bendición para la autonomía, ya que ha permitido a muchos decidir cuándo y dónde trabajan, la falta de proximidad física con los compañeros ha hecho que sea exponencialmente más difícil crear vínculos personales estrechos. Leer más Los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica. He aquí cómo crearla Sin embargo, una nueva investigación sugiere que los equipos de mayor rendimiento han encontrado formas sutiles de aprovechar las conexiones sociales durante la pandemia para impulsar su éxito. Los hallazgos ofrecen pistas importantes sobre las formas en que cualquier organización puede fomentar una mayor conectividad -incluso en un entorno de trabajo remoto o híbrido- para diseñar equipos de mayor rendimiento. Durante el verano, mi equipo de ignite80 se asoció con la empresa de software de comunicación Front para encuestar a 1.106 oficinistas estadounidenses. Nuestro objetivo era sencillo: determinar qué hacen de forma diferente los equipos de alto rendimiento. Para identificar a los miembros de los equipos de alto rendimiento, hicimos que los encuestados (1) puntuaran la eficacia de su equipo y (2) compararan el rendimiento de su equipo con el de otros equipos de su sector. Los trabajadores que puntuaron a su equipo con un 10 sobre 10 en ambos ítems fueron designados miembros de equipos de alto rendimiento, lo que nos permitió comparar sus comportamientos con los de los demás. Entonces, ¿qué hacen diferente los equipos de alto rendimiento? Nuestro estudio reveló cinco diferencias clave, todas las cuales ponen de relieve el papel vital de la estrecha conexión entre compañeros como motor del rendimiento del equipo. Aunque las llamadas telefónicas son cada vez menos habituales en el lugar de trabajo en general, no ocurre lo mismo entre los equipos de alto rendimiento. Nuestra investigación descubrió que tienden a comunicarse con más frecuencia en general, y son significativamente más propensos a comunicarse con sus colegas utilizando el teléfono que sus compañeros con menos éxito (10,1 frente a 6,1 llamadas al día de media). Esto tiene sentido. Estudios recientes han descubierto que, aunque la mayoría de la gente anticipa que las llamadas telefónicas son incómodas e incómodas, se trata de una percepción errónea. Las llamadas telefónicas no sólo no son más incómodas en la práctica, sino que además tienden a reforzar las relaciones y a evitar los malentendidos, contribuyendo a que las interacciones entre los compañeros de equipo sean más fructíferas. No es ningún secreto que las reuniones mal dirigidas contribuyen a la insatisfacción de los empleados, agotan el ancho de banda cognitivo y cuestan miles de millones a las organizaciones. Nuestros hallazgos indican que los equipos de alto rendimiento evitan los escollos comunes de las reuniones mal dirigidas incorporando prácticas que han demostrado fomentar reuniones más productivas. En concreto, es mucho más probable que exijan trabajo previo a los participantes (39% más probable), que introduzcan un orden del día (26% más probable) y que comiencen con una comprobación que mantenga a los miembros del equipo al corriente de los progresos de los demás (55% más probable). Al asegurarse de que el tiempo que pasan juntos es eficiente y colaborativo, los equipos de alto rendimiento no sólo aprovechan mejor sus reuniones, sino que también sientan las bases para interacciones más fructíferas, lo que contribuye a mejorar las relaciones. Desde un punto de vista directivo, es fácil desaprobar las conversaciones en el lugar de trabajo que no tienen nada que ver con el trabajo. Al fin y al cabo, ¿qué puede tener de bueno que los empleados dediquen un valioso tiempo de trabajo a charlar sobre un gran acontecimiento deportivo o una película taquillera? Sin embargo, las investigaciones sugieren que hablar de temas ajenos al trabajo ofrece grandes ventajas. Esto se debe a que es en las conversaciones personales donde identificamos los intereses compartidos, lo que fomenta una afición más profunda y conexiones auténticas. En nuestro estudio, descubrimos que los miembros de equipos de alto rendimiento son significativamente más propensos a pasar tiempo en la oficina hablando de asuntos no laborales con sus compañeros (un 25% más), temas que pueden abarcar los deportes, los libros y la familia. También son significativamente más propensos a haber quedado con sus colegas para tomar un café, un té o una bebida alcohólica en los últimos seis meses. En otras palabras, los mejores equipos no son más eficaces porque trabajen todo el tiempo. Todo lo contrario: Invierten tiempo en conectar de forma genuina, lo que produce amistades más estrechas y un mejor trabajo en equipo más adelante. Una razón clave por la que la necesidad de relación contribuye a un mejor rendimiento en el trabajo es que nos hace sentir valorados, apreciados y respetados por aquellos cuyas opiniones valoramos. Es la razón por la que el reconocimiento es a menudo una fuerza motivadora más poderosa que los incentivos monetarios. En nuestro estudio, los miembros de los equipos de alto rendimiento declararon recibir con más frecuencia agradecimientos en el trabajo, tanto de sus compañeros (un 72% más) como de sus jefes (un 79% más). Y lo que es más importante, también declararon expresar su agradecimiento a sus compañeros con más frecuencia (un 44% más), lo que sugiere que en los mejores equipos, el agradecimiento no fluye de arriba abajo. Es una norma cultural que se observa en las interacciones entre compañeros. En nuestro estudio, los miembros de los equipos de alto rendimiento eran significativamente más propensos a expresar emociones positivas con sus compañeros. Declararon ser más propensos a hacer cumplidos, bromas y burlas a sus compañeros de equipo. En los correos electrónicos, eran más propensos a utilizar signos de exclamación, emojis y GIF. Curiosamente, sin embargo, también eran más propensos a expresar emociones negativas en el trabajo. Descubrimos que eran más propensos a maldecir, quejarse y expresar sarcasmo con sus compañeros de equipo. ¿Por qué expresar emociones negativas en el trabajo produciría un rendimiento más positivo? Porque la alternativa a expresar emociones negativas es suprimirlas, y la supresión es cognitivamente costosa. Implica gastar valiosos recursos cognitivos intentando ocultar las emociones a los demás, lo que deja menos potencia de fuego mental para hacer el trabajo. Estudios anteriores han demostrado que la autenticidad contribuye al bienestar en el lugar de trabajo y al rendimiento individual. Nuestra investigación sugiere que también eleva el rendimiento del equipo. Ni que decir tiene que hay momentos en los que expresar emociones negativas en la oficina no es útil ni apropiado. Lo que este hallazgo sugiere es que, en la medida en que los miembros del equipo experimentan la seguridad psicológica para expresar toda su gama de emociones con sus colegas, el rendimiento general del equipo tiende a beneficiarse. En resumen, las conclusiones de nuestro estudio sugieren que para crear un lugar de trabajo de alto rendimiento hace falta algo más que contratar a las personas adecuadas y dotarlas de las herramientas adecuadas para hacer su trabajo. Requiere crear oportunidades para que se desarrollen relaciones auténticas y genuinas. Fomentar conexiones estrechas entre compañeros de equipo no tiene por qué ser caro ni llevar mucho tiempo. Al incorporar prácticas sencillas, basadas en pruebas, que producen una mejor comunicación, reuniones más productivas y amistades más profundas, cada lugar de trabajo tiene la capacidad de alimentar la necesidad psicológica básica de las personas de relacionarse y elevar el rendimiento del equipo.

5 cosas que los equipos de alto rendimiento hacen de forma diferente

Resumen.

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