3 maneiras de se preparar para o futuro do trabalho

Os últimos anos foram marcados por crises que definiram gerações - políticas, econômicas, sociais e ambientais. Muito do que antes considerávamos garantido sobre o mundo do trabalho foi questionado, e muito do que antes era inimaginável agora é um fato cotidiano da vida. Mas a agitação está longe de terminar. Como nos disse um recém-contratado de uma empresa de consultoria global, "estamos no início, e não no fim, de grandes mudanças em nossas vidas profissionais". Essas mudanças têm levado a todos os tipos de perguntas sobre o futuro do trabalho. Para onde estamos indo? O que o futuro nos reserva e como os líderes podem se preparar? Em que eles devem se concentrar para levar suas organizações adiante? A digitalização e os recursos de IA em rápido crescimento? As muitas repercussões da mudança para o trabalho híbrido? O bem-estar dos funcionários? As prioridades em constante mudança dos millennials e dos boomers? Questões de responsabilidade social e ambiental? O contexto geopolítico instável e nosso futuro econômico incerto? Diante dessas múltiplas questões concorrentes, porém interdependentes, os líderes estão se sentindo compreensivelmente sobrecarregados. "Fiz tudo o que pude para manter esta empresa unida durante a pandemia", disse-nos o CEO da empresa de consultoria mencionada acima. "Quando contemplo a escala dos desafios que temos pela frente, sinto que não tenho mais nada para dar." Somos estudiosos de liderança, sustentabilidade e mudança organizacional. Nos últimos anos, concentramos nossa atenção em como os líderes e as organizações podem se preparar melhor para enfrentar esses desafios. E o que aprendemos, tanto em nossa pesquisa acadêmica quanto em nossa consultoria profissional, é que se os líderes esperam entender e se adaptar às forças que estão remodelando o trabalho, eles precisarão começar a pensar mais especificamente em três importantes áreas de preocupação: 1) o futuro dos trabalhadores, 2) o futuro do trabalho e 3) o futuro do próprio trabalho . Em outras palavras, quem, o quê e o porquê do trabalho. Três áreas de preocupação O quem, o quê e o porquê do trabalho estão profundamente conectados. Pensar em como eles estão relacionados não nos ajudará a prever com precisão o futuro, mas nos ajudará a nos preparar para ele. Portanto, vamos considerar cada um deles individualmente. O futuro dos trabalhadores (o quem). A introspecção induzida pela pandemia e a experiência de quebra de estrutura do lockdown fizeram com que muitas pessoas questionassem o papel do trabalho em suas vidas. Elas estão fazendo perguntas profundas sobre o que suas organizações estão exigindo delas e questionando se suas organizações são dignas de seu compromisso. Ao mesmo tempo, muitas vezes estão exigindo o direito de trazer mais do seu "eu completo" para o trabalho, o que forçou os líderes a prestar muito mais atenção do que no passado às questões relativas, entre outros tópicos, ao gênero, à raça, à religião e à sexualidade dos funcionários. Mas os líderes que se concentram demais em atender às diversas necessidades individuais podem perder de vista o panorama geral. As perguntas e preocupações dos funcionários sobre o trabalho surgem de uma colisão entre duas forças poderosas: as realidades macroeconômicas atuais, por um lado, e os entendimentos há muito aceitos sobre o que é pertencer a uma organização e fazer um "bom" trabalho, por outro. Qualquer reflexão sobre o futuro do trabalho deve levar em conta a evolução do status de quem e como ele se relaciona com o quê e o porquê. O futuro do trabalho (o quê). O trabalho híbrido, remoto e flexível veio para ficar. Apesar das tentativas de obrigar os funcionários a voltarem ao escritório, os níveis de trabalho remoto continuam quatro a cinco vezes mais altos do que antes da pandemia. Essas novas práticas alteram fundamentalmente a forma como as pessoas trabalham, onde trabalham e quando trabalham, mas suas consequências ainda não são totalmente compreendidas. Os líderes se sentem pressionados a anunciar políticas "padronizadas", como uma forma de proporcionar alguma certeza tranquilizadora em meio a uma ambiguidade desconfortável. Mas no atual contexto macro instável, uma sensação de certeza sobre como devemos trabalhar só pode ser ilusória e transitória. Enquanto isso, a digitalização está remodelando rapidamente as formas de interação entre pessoas e máquinas, afetando as tarefas que realizamos, as funções que desempenhamos e os arranjos organizacionais que nos orientam e apoiam. Até meados da década de 2030, até 30% dos empregos podem estar em risco de automação, e os rápidos desenvolvimentos atuais em IA trouxeram o futuro para o presente muito mais rápido do que a maioria previa. Como os líderes podem moldar os ambientes de trabalho e as tarefas dos funcionários que estão em constante fluxo como resultado da rápida evolução dos sistemas tecnológicos? O futuro do trabalho (o porquê). As forças macro de longo prazo e os choques de curto prazo estão criando uma série de novas demandas para as empresas à medida que nos adaptamos às novas infraestruturas de energia, ao envelhecimento da população e a um planeta mais quente e turbulento. As disrupções na cadeia de suprimentos estão se tornando cada vez mais frequentes. Os eventos políticos também estão galvanizando mudanças rápidas no sentimento do público - sobre a desigualdade racial, por exemplo, ou sobre as relações comerciais com a Rússia e a China. Juntamente com essas mudanças macro, os desejos e as ações das pessoas estão evoluindo, refletindo diferenças cada vez mais profundas em valores, aspirações e escolhas de vida. Alguns líderes estão respondendo com declarações de propósito renovadas, definindo como atenderão às necessidades da sociedade juntamente com as expectativas cada vez mais diversas dos acionistas. Mas essas tentativas de ter uma visão de longo prazo estão repletas de ambiguidades de curto prazo, uma vez que as iniciativas de redefinição do papel das empresas na sociedade provocam reações adversas. Isso é esperado à medida que passamos por mudanças culturais e começamos a desenvolver um novo entendimento de "como são os bons negócios" e, portanto, o que é um bom trabalho. Temos mais poder de ação do que imaginamos As mudanças que estão remodelando o quem, o quê e o porquê do trabalho parecem estar além do nosso controle e, até certo ponto, isso continuará. Mesmo que a direção da viagem seja clara, ninguém pode prever com certeza quando e onde surgirá a próxima crise operacional ou humana, nem se ela será desencadeada pela tecnologia, guerra, clima ou agitação social. A recuperação da autonomia começa com o reconhecimento de nosso papel nesse sistema complexo e com a observação de como os trabalhadores, o trabalho e o próprio trabalho estão interligados. Em última análise, o futuro do trabalho não está "lá fora". O TI está dentro de nós e de nossas organizações, e podemos ajudar a moldá-lo com nossos colegas por meio das etapas descritas abaixo. Liderar coletivamente em meio à incerteza. Para desafios ambientais e geopolíticos complexos, é geralmente aceito que a ação localizada só pode ter um efeito limitado e que as soluções estão na ação coletiva. Assim como as nações que agem sozinhas são fracas e ineficazes para lidar com desafios complexos em nível de sistema, o mesmo acontece com os líderes das organizações. Para enfrentar os desafios do futuro do trabalho, os líderes precisam entender que sua responsabilidade não é individual, mas sim coletiva, reunindo uma coalizão complexa de colegas em toda a organização. A liderança coletiva é um componente essencial do futuro do trabalho. O senhor se lembra do CEO exausto da empresa de consultoria que mencionamos no início deste artigo, que sente que "não tem mais nada para dar"? Ele está sobrecarregado pelo senso de responsabilidade de moldar o futuro do trabalho em sua organização. Mas ele não deveria ter que arcar com essa responsabilidade sozinho. O fardo é coletivo. Seu trabalho é reunir líderes potenciais em todos os níveis da organização para trabalhar nessa questão, expandir o insight coletivo e conter a incerteza emocional. Expandir o insight coletivo. A complexidade atual dos desafios no mundo do trabalho atravessa hierarquias, gerações, funções e regiões geográficas. Eles só podem ser enfrentados reunindo vários conjuntos de partes interessadas com interesses conflitantes que, coletivamente, podem gerar um amplo conjunto de percepções e ajudar a organização e seus líderes a navegar com sucesso pela incerteza. Por definição, aqueles que estão no topo de uma organização são os que mais têm a perder no curto prazo e, portanto, podem resistir a fazer as perguntas mais desafiadoras sobre o futuro. Enquanto isso, os funcionários mais jovens são os que mais têm a ganhar no longo prazo, pois o status quo tem pouco valor para eles. Por esse motivo, muitas das organizações com as quais trabalhamos estão explorando maneiras de integrar vozes novas e desconhecidas em suas discussões de liderança. Conter a incerteza emocional. Embora os líderes precisem se estender por toda a organização para instigar e sustentar iniciativas de liderança, eles também precisam criar algumas barreiras de proteção emocional. Um papel fundamental para os líderes em qualquer momento é descobrir a melhor maneira de equilibrar a necessidade de autonomia dos indivíduos com a necessidade de controle da organização. Embora os colegas mais jovens, em particular, possam desejar autonomia e oportunidades para perseguir suas paixões no trabalho, eles ainda precisam da segurança de acreditar na identidade coletiva de sua organização e em sua posição dentro dela. Os líderes devem lembrar os funcionários dos melhores aspectos do passado de sua organização, para reafirmar sua identidade cultural e fornecer uma base sólida a partir da qual possam construir um futuro coletivo. * * * Em última análise, todos nós queremos pertencer a algo maior do que nós mesmos e com o qual valha a pena se comprometer. Mas as organizações às quais pertencemos mudaram, e nós também. Diante de desafios cumulativamente avassaladores, é tentador se afastar deles e tentar continuar como "normal". Mas quando o antigo senso de normalidade não é mais relevante, como é o caso hoje no mundo do trabalho, temos de aprender a pensar claramente sobre o que está acontecendo. Temos de reconhecer que, no final das contas, só conseguiremos entender esse período transformador difícil e empolgante criando um novo senso de normalidade para nós mesmos, um senso que se acomode em vez de resistir à ambiguidade e à incerteza contínua. Isso simplesmente não é algo que possamos fazer isoladamente. Mas dentro de nossas organizações, com foco na liderança coletiva, podemos começar a fazer isso juntos.

3 maneiras de se preparar para o futuro do trabalho

Resumo.

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