3 maneras de prepararse para el futuro del trabajo

Los últimos años han estado marcados por crisis que definen generaciones: políticas, económicas, sociales y medioambientales. Mucho de lo que antes dábamos por sentado sobre el mundo laboral se ha puesto en tela de juicio, y mucho de lo que antes era inimaginable es ahora un hecho cotidiano. Pero la agitación está lejos de haber terminado. Como nos dijo un recién contratado en una consultora global: "Estamos al principio, no al final, de trastornos masivos en nuestra vida laboral". Estos trastornos han suscitado todo tipo de preguntas sobre el futuro del trabajo. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Qué nos depara el futuro y cómo pueden prepararse los líderes? ¿En qué deben centrarse a medida que hacen avanzar a sus organizaciones? ¿La digitalización y las capacidades en rápido crecimiento de la IA? ¿Las numerosas repercusiones del cambio al trabajo híbrido? ¿El bienestar de los empleados? ¿Las prioridades cambiantes de los millennials y los boomers? ¿Cuestiones de responsabilidad social y medioambiental? ¿El inestable contexto geopolítico y nuestro incierto futuro económico? Enfrentados a estas múltiples cuestiones en competencia -aunque interdependientes-, los líderes se sienten comprensiblemente abrumados. "He hecho todo lo que he podido para mantener unida a esta empresa durante la pandemia", nos dijo el CEO de la consultora mencionada. "Cuando contemplo la magnitud de los retos que nos esperan, siento que no me queda nada que dar". Somos estudiosos del liderazgo, la sostenibilidad y el cambio organizativo. En los últimos años hemos centrado nuestra atención en cómo los líderes y las organizaciones pueden elevarse mejor para hacer frente a estos retos. Y lo que hemos aprendido, tanto en nuestra investigación académica como en nuestra consultoría profesional, es que si los líderes esperan entender y adaptarse a las fuerzas que están remodelando el trabajo, van a tener que empezar a pensar más específicamente en tres importantes áreas de preocupación: 1) el futuro de los trabajadores, 2) el futuro del trabajo, y 3) el futuro del propio trabajo . En otras palabras, el quién, el qué y el por qué del trabajo. Tres áreas de preocupación El quién, el qué y el por qué del trabajo están profundamente relacionados. Pensar en cómo están relacionados no nos ayudará a predecir con exactitud el futuro, pero sí a prepararnos para él. Así que consideremos cada uno por separado. El futuro de los trabajadores (el quién). La introspección inducida por la pandemia y la experiencia rompedora del encierro han hecho que mucha gente se cuestione el papel del trabajo en sus vidas. Se están haciendo preguntas profundas sobre lo que sus organizaciones les exigen y cuestionando si sus organizaciones merecen su compromiso. Al mismo tiempo, a menudo están exigiendo el derecho a aportar más de su "yo íntegro" al trabajo, lo que ha obligado a los líderes a prestar mucha más atención que en el pasado a las cuestiones relativas, entre otros temas, al género, la raza, la religión y la sexualidad de los empleados. Pero los líderes que se centran demasiado en atender las diversas necesidades individuales pueden perder de vista el panorama general. Las preguntas y preocupaciones de los empleados sobre el trabajo surgen de una colisión entre dos fuerzas poderosas: las macro realidades socioeconómicas actuales, por un lado, y las concepciones aceptadas desde hace mucho tiempo de lo que significa pertenecer a una organización y hacer un "buen" trabajo, por otro. Cualquier reflexión sobre el futuro del trabajo debe hacer balance de esta evolución del quién y de cómo se relaciona con el qué y el por qué. El futuro del trabajo (el qué). El trabajo híbrido, a distancia y flexible ha llegado para quedarse. A pesar de los intentos de obligar al personal a volver a la oficina, los niveles de trabajo a distancia siguen siendo entre cuatro y cinco veces superiores a los de antes de la pandemia. Estas nuevas prácticas alteran fundamentalmente cómo, dónde y cuándo trabaja la gente, pero sus consecuencias aún no se comprenden del todo. Los líderes se sienten presionados para anunciar políticas "estandarizadas", como forma de proporcionar cierta certidumbre tranquilizadora en medio de la incómoda ambigüedad. Pero en el inestable macrocontexto actual, una sensación de certeza sobre cómo debemos trabajar sólo puede ser ilusoria y pasajera. Mientras tanto, la digitalización está remodelando rápidamente las formas en que interactúan las personas y las máquinas, afectando a las tareas que realizamos, a las funciones que desempeñamos y a las disposiciones organizativas que nos guían y apoyan. A mediados de la década de 2030, hasta el 30% de los puestos de trabajo pueden estar en riesgo de automatización, y los rápidos avances actuales en IA han traído el futuro al presente mucho más rápido de lo que la mayoría predijo. ¿Cómo pueden los líderes configurar entornos de trabajo y tareas de los empleados que están en constante cambio como resultado de la rápida evolución de los sistemas tecnológicos? El futuro del trabajo (el porqué). Las macrofuerzas a largo plazo y las sacudidas a corto plazo están creando un sinfín de nuevas exigencias para las empresas a medida que nos adaptamos a las nuevas infraestructuras energéticas, al envejecimiento de la población y a un planeta más caliente y turbulento. Las disrupciones en la cadena de suministro son cada vez más frecuentes. Los acontecimientos políticos también están galvanizando rápidos cambios en el sentimiento público: sobre la desigualdad racial, por ejemplo, o las relaciones comerciales con Rusia y China. Junto a estos macrocambios, los deseos y las acciones de la gente están evolucionando, reflejando diferencias cada vez más profundas en valores, aspiraciones y opciones vitales. Algunos líderes están respondiendo con renovadas declaraciones de intenciones, definiendo cómo servirán a las necesidades de la sociedad junto con las expectativas cada vez más diversas de los accionistas. Pero estos intentos de adoptar una visión a largo plazo están plagados de ambigüedades a corto plazo, ya que los movimientos para redefinir el papel de las empresas en la sociedad desencadenan reacciones violentas. Es de esperar que esto ocurra a medida que superamos los cambios culturales y empezamos a desarrollar una nueva comprensión de "cómo es una buena empresa" y, por tanto, de lo que comprende un buen trabajo. Tenemos más agencia de la que creemos Los trastornos que están remodelando el quién, el qué y el por qué del trabajo parecen escapar a nuestro control, y hasta cierto punto así seguirá siendo. Aunque la dirección de la marcha esté clara, nadie puede predecir con certeza cuándo y dónde surgirá la próxima crisis operativa o humana, ni si será provocada por la tecnología, la guerra, el clima o el malestar social. Recuperar la agencia empieza por reconocer nuestro papel en este complejo sistema y observar cómo los trabajadores, el trabajo y el trabajo mismo están entrelazados. En última instancia, el futuro del trabajo no está "ahí fuera". Está dentro de nosotros y de nuestras organizaciones, y podemos ayudar a darle forma con nuestros colegas a través de los pasos que se describen a continuación. Dirigir colectivamente a través de la incertidumbre. Para los retos medioambientales y geopolíticos complejos, se acepta generalmente que la acción localizada sólo puede tener un efecto limitado y que las soluciones residen en la acción colectiva. Del mismo modo que las naciones que actúan solas son débiles e ineficaces a la hora de abordar retos complejos a nivel de sistema, también lo son los líderes en las organizaciones. Para abordar los retos del futuro del trabajo, los líderes deben comprender que la suya no es una responsabilidad individual, sino colectiva, que reúne a una compleja coalición de colegas de toda la organización. El liderazgo colectivo es un componente esencial del futuro del trabajo. ¿Recuerda al exhausto CEO de una consultora que mencionábamos al principio de este artículo, que siente que "ya no tiene nada que dar"? Está sobrecargado por su sentido de la responsabilidad para dar forma al futuro del trabajo en su organización. Pero no debería cargar con esa responsabilidad él solo. La carga es colectiva. Su trabajo consiste en reunir a los líderes potenciales de todos los niveles de la organización para trabajar en esta cuestión, ampliar la visión colectiva y contener la incertidumbre emocional. Ampliar la visión colectiva. La complejidad actual de los retos en el mundo del trabajo trasciende jerarquías, generaciones, funciones y geografías. Sólo pueden abordarse reuniendo a múltiples conjuntos de stakeholders con intereses contrapuestos que, colectivamente, puedan generar un amplio conjunto de percepciones y ayudar a la organización y a sus líderes a sortear con éxito la incertidumbre. Por definición, los que están en la cima de una organización son los que más tienen que perder a corto plazo, por lo que pueden resistirse a plantear las preguntas más desafiantes sobre el futuro. Mientras tanto, los empleados más jóvenes son los que más tienen que ganar a largo plazo, porque el statu quo tiene poco valor para ellos. Por esta razón, muchas de las organizaciones con las que trabajamos están explorando formas de integrar voces nuevas y desconocidas en sus debates de liderazgo. Contener la incertidumbre emocional. Aunque los líderes necesitan llegar a toda su organización para instigar y sostener iniciativas de liderazgo, también necesitan crear algunos guardarraíles emocionales. Un papel clave para los líderes en cualquier momento es encontrar la mejor manera de equilibrar la necesidad de autonomía de los individuos con la necesidad de control de su organización. Aunque los colegas más jóvenes en particular pueden ansiar la autonomía y las oportunidades de perseguir sus pasiones en el trabajo, siguen necesitando la seguridad de creer en la identidad colectiva de su organización y en su posición dentro de ella. Los líderes deben recordar a los empleados los mejores aspectos del pasado de su organización, para reafirmar su identidad cultural y proporcionar una base firme desde la que construir un futuro colectivo. * * * En última instancia, todos queremos pertenecer a algo más grande que nosotros mismos con lo que merezca la pena comprometerse. Pero las organizaciones a las que pertenecemos han cambiado, y nosotros también. Enfrentados a retos acumulativamente abrumadores, es tentador apartarse de ellos y tratar de seguir como si nada." Pero cuando el viejo sentido de lo normal deja de ser relevante, como ocurre hoy en el mundo laboral, tenemos que aprender a pensar con claridad sobre lo que está ocurriendo. Tenemos que reconocer que, en última instancia, sólo daremos sentido a este difícil y apasionante periodo de transformación creando un nuevo sentido de la normalidad para nosotros mismos, uno que se acomode en lugar de resistirse a la ambigüedad y a la incertidumbre permanente. Eso simplemente no es algo que podamos hacer de forma aislada. Pero dentro de nuestras organizaciones, centrándonos en el liderazgo colectivo, podemos empezar a hacerlo juntos.

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Resumen.

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